Em dezembro do ano passado, enquanto discutíamos o roadmap dos produtos da unico para 2021, a quantidade de trabalho que tínhamos pela frente parecia infinita. Ao mesmo tempo que estávamos motivados com o futuro promissor, também havia uma preocupação com a quantidade de objetivos que cairiam, obviamente, sob o time de engenharia para serem cumpridos.
Olhando para o time e para o roadmap, era claro que tínhamos muito débito técnico e pouco tempo alocado para tratar desses temas com as pessoas envolvidas. Elas estavam sentindo o peso do trabalho repetitivo e nada desafiador em função desses débitos técnicos, que consumiam uma quantidade de tempo considerável. Comecei então a pensar em como poderíamos dar uma guinada nessa tendência.
Precisávamos também organizar como a área de engenharia interagia com outros departamentos para que qualquer mudança feita na parte técnica fosse sustentável. Nossas formas de escalar problemas do dia a dia eram muito orgânicas, e isso também fazia com que o peso da operação caísse, em algumas situações, nos ombros das mesmas pessoas. A pergunta de um milhão de dólares era: como fazer qualidade em engenharia virar "top of mind" para a empresa inteira de forma rápida?
Eu tive uma ideia, que de começo até para mim soava mirabolante, mas resolvi propor ao time de gestão. A minha tese era simples: se focarmos o primeiro quartil de 2021 em qualidade de engenharia, eliminação de débito técnico e melhor estruturação dos fluxos de trabalho com engenharia, nos trimestres seguintes seria possível entregar o roadmap inteiro de produtos. Foi então que colocamos o time de engenharia em Lockdown. Se o roadmap de produtos vai ser entregue, podemos fazer um follow up no final do ano. Mas o primeiro quartil certamente motivou o começo da mudança que estávamos tentando realizar no time e na empresa. Somos uma empresa de tecnologia, com foco em sucesso sustentável, de longo prazo.
Para começar, simplificamos o planejamento, perguntando aos times por bullet points o que eles achavam que deveria ser resolvido. Pedi para serem audaciosos nos seus planejamentos. A lista não surpreendeu ninguém e tinha de tudo um pouco: de monitoramento a melhoria em testes até rearquitetura de componentes dos produtos. Abraçamos tudo e deixamos o time trabalhar.
Autonomia foi parte do design do quartil. Obviamente, por estarem acostumados a viver sob a pressão do dia a dia, parecia que estavam estranhando o espaço. Precisava que a empresa toda comprasse a ideia para que desse certo. Nesse quesito, a empresa toda está de parabéns, porque com raras exceções, respeitaram o foco e o espaço da engenharia, e como eu gosto de falar, deixaram o time trabalhar.
No meio disso tudo, enquanto eles trabalhavam nos desafios técnicos, os gestores continuaram focados em aumentar o time, reforçando equipes que precisavam crescer, incentivando a movimentação interna e cuidando do onboarding de todo mundo. Somente no primeiro trimestre contratamos 17 pessoas para a equipe de engenharia e um total de 100 pessoas na unico. E além disso, planejamos e validamos uma reestruturação, seguindo o modelo de tribes e squads, com equipes autônomas e papéis bem definidos.
Três meses passados, sentimos que o tempo foi pouco. Mas aprendemos muito – e muito além de engenharia. Na pesquisa pós Lockdown, 83% do time avaliou a oportunidade de aprendizado como alta ou altíssima nesse período. Trabalhamos mais próximos e colaboramos muito mais enquanto equipe. Praticamos o desapego de soluções que já não servem mais. Para incentivar a troca de informações e qualidade das soluções, marcamos revisões de design duas vezes por semana durante o Lockdown. Iniciamos projetos que envolvem todo o time, aproximando mais as pessoas, possibilitando aprendizados e trocas.
Alguns produtos reduziram a quantidade de chamados de clientes na metade. Outros descobriram ineficiência na configuração de backends. Priorizamos segurança, padronizamos monitoramento. Melhoramos a documentação dos nossos produtos e investimos na melhoria da infraestrutura de testes e no aumento da cobertura. Plantamos muitas sementes que certamente nos darão frutos lá na frente.
Foi uma super limpeza de casa e saímos do Lockdown energizados para os desafios do restante do ano e, também, com a sensação de que ainda temos muito pela frente para minimizar os inevitáveis débitos técnicos que todo time de engenharia acumula ao longo do tempo.
Saímos, enquanto empresa, comprometidos a dedicar tempo continuamente a itens de excelência técnica, e a respeitar o tempo necessário para que esse trabalho aconteça. Para isso, nosso planejamento de produtos e engenharia deixa explícita a quantidade de tempo dedicado à sustentação, afinal de contas, estamos correndo uma maratona, e não 100 metros rasos.
Um passinho de cada vez, juntos construímos um time de engenharia unido, forte, e que entrega qualidade de engenharia e produtos simples, confiáveis e escaláveis.
Fernanda Weiden, VP de PeopleX e Engenharia da único.
