No dia a dia, quando analisamos questões relacionadas a vendas, não é incomum encontrarmos justificativas para um baixo desempenho relacionadas a fatos que parecem distantes do processo de vendas. Só parecem estar longe. Muitas vezes, eles estão assustadoramente perto. Não é incomum escutarmos vendedores dizendo que não vendem porque não têm estoque ou capacidade de produção para atender a demanda. É a chamada “quebra”. Tem-se o cliente, tem-se a oportunidade, mas a venda não acontece pela falta.
Para evitar o mau desempenho da força de vendas, os estoques são “inchados” para evitar que um cliente queira comprar alguma coisa que não esteja disponível. Só que nem sempre aquilo que se fabrica para estoque é o que realmente precisava, principalmente onde a demanda é volátil. Assim, altos níveis de estoque indesejados são identificados pelo pessoal financeiro que reclama dos custos, seja pelo próprio valor dos ativos, seja aqueles necessários para armazená-los e mantê-los.
A falta de sincronismo entre a oferta e a demanda acaba por sobrecarregar as áreas de produção e compras as quais, por um lado, compram e produzem, o que não é necessário, acarretando desperdícios e custos. Por outro lado, perdem a capacidade de produzir o que realmente precisa na ponta de vendas que por sua vez não vende por falta de produtos. No fim do dia, todos nós sabemos o que acontece: resultados ruins.
Um olhar atento sobre o que foi escrito conclui rapidamente que estes maus resultados acabam sendo disseminados pela empresa como um todo. Diversas áreas – vendas, finanças, produção e compras – os identificam e buscam cada uma a sua solução. É comum a gente ver dentro da mesma empresa diversas firmas de consultoria fazendo trabalhos em diversas áreas, mas a causa raiz do problema é uma só: falta sincronismo entre vendas e operações.
Poucos executivos se dão conta de que esta falta de sincronismo se deve a falta de uma estrutura de processos definidos como “Planejamento de Vendas e Operações”, tradução da conhecida sigla em inglês S&OP (Sales & Operations Planning). Este conjunto de processos inclui alguns passos: manter atualizados os dados das vendas realizadas a cada ciclo, planejar a demanda (o chamado Rolling forecast), planejar de forma integrada o plano de produção e/ou compras, assim como de logística e finalmente disseminar este plano para a empresa como um todo. O objetivo destes processos é o de sincronizar as cadeias de produção às de demanda, reduzindo as chances de compras desnecessárias, estoques não vendidos e vendas não realizadas por falta de produtos ou capacidade de entrega. Embora mais conhecido no ambiente de manufatura, o S&OP é aplicável também com igual eficácia nas cadeias de prestação de serviços ou de distribuição.
Muita gente confunde o S&OP com a integração do CRM com o ERP. Não assuma isto. É uma simplificação que poderá custar muito caro à sua empresa. Cuide dos processos, desde a automação de vendas, onde, quanto mais assertiva for a previsão – forecast – , melhores serão as condições de planejamento de compras, produção e distribuição. Um bom S&OP começa em vendas. Descubra o que pode influenciar a sua demanda para mais ou menos – fatores sazonais, crises, clima ou outros. Novas tecnologias, como Big Data e Machine Learning, podem ajudar na previsão de vendas, inclusive adicionando possíveis influências de fatores externos ao conjunto de ferramentas de análise do time comercial. A partir daí melhore seu planejamento de capacidades e o seu fluxo de compras, produção e, finalmente, integre estes processos através de ferramentas de automação.
Estes investimentos lhe trarão resultados a curto prazo. Pense nisto!
Enio Klein, general Manager da operação SalesWays no Brasil., Diretor da K&G Sistemas e Professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo – BSP.
