A palavra "wobble" é traduzida para o português como oscilar, perder o equilíbrio, cambalear. Isso é um risco constante para organizações que não se dedicam a criar um ambiente de confiança entre os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. Um estudo realizado em 2022 pela McKinsey, nos EUA, revela que 31% dos profissionais entre 18 e 34 anos podem abandonar suas posições em função de um ambiente de trabalho tóxico, sem confiança. Esse é um problema típico de empresas que "cambaleiam". Durante meus estudos no curso Harvard Business School OPM (Owner/President Management), eu e meu grupo de trabalho nos dedicamos a dissecar esse ponto e tentar entender como construir um ambiente de trabalho em que a confiança impera.
A tríade da confiança interpessoal
O framework para gerar confiança interpessoal é uma tríade. O primeiro ponto da tríade é a autenticidade, o seu "real me" que permite gerar uma relação de liderança genuína. O segundo ponto é a lógica, a coerência e rigor de raciocínio e a habilidade de comunicação. E, finalmente, o terceiro é a empatia, a capacidade de demonstrar e comprovar diariamente que o líder está ali para apoiar o colaborador em suas lutas e suas metas.
Embora esses pontos digam respeito a todos os líderes da organização, gostaria de me focar, neste momento, no CEO, a pessoa que tem a missão de representar plenamente os valores da empresa. Recentemente fiz uma enquete no meu Linkedin. A meta era verificar se conhecer e respeitar o CEO de uma empresa era importante na hora de escolher um local para trabalhar. 82% dos 58 respondentes disseram que esse era um fator crucial na busca de uma posição.
A confiança é a camada de alicerce na construção de uma cultura vencedora. No entanto, é uma característica às vezes negligenciada. Isso é o que atesta a pesquisa "Barômetro da Confiança", estudo realizado pela Edelman em 2021 a partir de entrevistas com 33.000 profissionais de 28 países, incluindo o Brasil. 48% não confiam nos seus CEOs.
Um estudo realizado pela Korn Ferry em outubro de 2020 a partir de entrevistas com 105 CEOs de empresas dos EUA mostra que "a voz do dono" é, hoje, uma voz que tem a missão de falar a verdade para diferentes públicos, em diferentes linguagens. Mas, além de falar, o "dono" é chamado a ouvir o que seus diferentes stakeholders têm a dizer. Para 30% dos CEOs entrevistados, essa comunicação de mão dupla é desafiadora.
Colaboradores experimentam sensações de incerteza
Segundo um estudo de 2016 da consultoria global CEB, é durante o período de transições que se agudiza a sensação de incerteza dos colaboradores de uma organização. O documento mostra que 80% dos líderes da empresa passando, por exemplo, por um processo de M&A, têm a tentação de gerenciar esta mudança de cima para baixo. O resultado desta abordagem, segundo a CEB, é o pior possível. 64% dos colaboradores de empresas que passaram por um processo de M&A seguindo este modelo disseram sentir menos confiança em seus líderes. 28% foram além e afirmaram resistir à mudança organizacional.
Por outro lado, o mesmo estudo revela que a comunicação inclusiva sobre mudanças organizacionais intensifica, entre 59% dos entrevistados, o orgulho que sentem pela empresa onde trabalham. Outros 35% disseram que esta prática lhes traz esperança. Onde há credibilidade proveniente dos três pontos mencionados acima (lógica, autenticidade e empatia), há uma organização que avança para o futuro.
É importante enfatizar que a boa implantação do framework de confiança começa em cada líder da empresa. Todos os pontos da tríade da confiança interpessoal têm de estar robustos para que a empresa perpetue um ambiente de confiança.
Quando isso não acontece, desencadeiam-se 4 consequências nocivas emolduradas pelo framework em forma de pirâmide das 5 disfunções de uma equipe: medo de conflito, falta de comprometimento, evitação de responsabilidades e desatenção aos resultados. Isso corrói processos e promove a desconexão entre times e pessoas.
Com ajuda desta pirâmide, é possível entender os "Building Blocks" para se ter um ambiente de alta performance:
Falta de confiança (a base da pirâmide): Empresas de alto desempenho se destacam pelo ambiente seguro para falar, por contarem com pessoas que se ajudam entre si e pelo sólido aproveitamento dos pontos fortes da equipe. Por outro lado, empresas com problemas contam com profissionais que hesitam em pedir ajuda, escondem suas fraquezas e fogem de reuniões.
Medo de conflitos (o segundo degrau da pirâmide): Equipes de alto desempenho confrontam problemas com rapidez, desenvolvem soluções práticas e obtém informações de outros membros da equipe. Equipes disfuncionais, por sua vez, contornam os problemas, não confrontam comportamentos difíceis e acostumam-se com a falta de transparência.
Falta de comprometimento (o terceiro degrau da pirâmide): Equipes que se destacam estão alinhadas ao redor de objetivos comuns, enxergam claramente as prioridades e são altamente engajados. Quem oscila, no entanto, baseia-se em prioridades ambíguas, cai na mesma discussão de forma repetitiva e falta ao trabalho.
Evitação de responsabilidades (o quarto degrau da pirâmide): Em ambientes dinâmicos, pessoas com mau desempenho são gerenciadas e responsabilizadas, e os mesmos padrões se aplicam a todos. A equipe disfuncional atrasa prazos e entregas importantes e sabe que o mau desempenho é tolerado, o que cria um ambiente de ressentimento da parte dos que seguem trabalhando duro.
Desatenção aos resultados (o pico da pirâmide): Equipes de alto desempenho apresentam resultados excelentes e recorrentes – são pessoas motivadas e engajadas. Por outro lado, o time disfuncional entrega resultados ruins e há alta rotatividade na equipe.
A empresa que oscila – e muitas vezes cai – vive uma ou várias características das equipes disfuncionais descritas acima.
É uma operação à beira do abismo onde a falta de credibilidade do CEO e dos colegas gera alta rotatividade e baixa produtividade. É comum que aconteça a perda dos melhores talentos para empresas que, ao contrário, destacam-se pela transparência e pelo forte sentimento de pertencimento. A confiança é a base da pirâmide de times de alta performance. Nesta realidade, os profissionais vivem plenamente seus talentos e sabem que estão avançando em suas vidas. Essa conquista melhora a organização, melhora o Brasil.
Thiago N. Felippe, CEO da Aiqon.
