Causas de falhas em projetos que tinham tudo para dar certo

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O leitor concordará em que ninguém pode esperar sucesso num projeto negligenciado, aonde não existem processos amadurecidos, não se conta com a ferramentas apropriadas, nem com profissionais devidamente qualificados. Deixando estes de lado, abordaremos os projetos que tinham todas as condições para darem certo, aqueles aonde o sucesso era tido como certo, mas falharam. Entender o porquê disso foi a motivação da pesquisa do autor, que resultou no livro "Murphy on Projects: causas frequentes de falhas nos projetos e como preveni-las" . Nele são identificadas "101 causas frequentes de falhas". Ilustraremos aqui alguns dos fatores que propiciam o fracasso nos projetos e veremos que estes se escondem em lugares bastante inusitados.

Falta de domínio dos conceitos

A gestão de projetos parece algo burocrático? Parece uma atividade abstrata sem outro benefício do que "acompanhar o andamento das atividades"? Ao mesmo tempos, aqueles profissionais certificados em gestão de projetos se atrapalham com as atividades do dia-a-dia? Reclamam da "falta de tempo"? Trabalham horas extras e finais de semana? Oferecem mais desculpas do que resultados?

Todos estes são sintomas de uma gestão deficiente, originada em parte, por não incorporar os conceitos de gestão de projetos. O filosofo romano Sêneca disse:

"Há certas coisas que, para sabê-las bem, não basta havê-las aprendido" – Sêneca.

Não é suficiente com ter certificações e muitos cursos, se precisa de mais do que isso para conseguir aplicar os conceitos da gestão efetivamente. A gestão de projetos não é algo que se faz em alguns momentos durante o horário comercial e não na vida diária. Para se ter sucesso precisa-se incorporar seus conceitos no nosso DNA profissional e pessoal. Visualizaremos melhor com um exemplo: as metodologias recomendam listar e priorizar atividades. Mas, fazemos isso no nosso dia a dia?

Se no final do dia, olharmos para as nossas atividades e verificamos que passamos a maior parte do tempo em atividades menores, que pequenos imprevistos do cotidiano nos desviaram do foco, e no fim, as nossas prioridades receberam só uma pequena porcentagem dos esforços, significa que não incorporamos os conceitos básicos de planejamento e execução de atividades. Se as certificações e treinamento não se traduzem em eficiência pessoal, o que esperar de resultados em grandes projetos?

Será que essa eficiência no dia-a-dia faz diferença nos resultados das empresas? Certamente sim!! As empresas japonesas e alemãs são exemplo disso.

O papel das atitudes

As atitudes são uma das três dimensões das competências e são tão importantes quanto os conhecimentos. Muitos projetos famosos da história foram condenados ao fracasso por atitudes erradas. O Titanic por exemplo, era uma promessa de ser um grande sucesso, mas a arrogância e excesso de ambição fizeram com que as exigências de segurança fossem negligenciadas, contribuindo a propiciar a maior tragédia naval em tempos de paz. As mesmas atitudes fizeram com que um poderoso imperador romano fosse morto no campo de batalha, numa batalha que deveria ter sido uma vitória fácil.

Uma das atitudes apontada pelas pesquisas com um dos "5 pecados capitais do gerente" é a fraudulência. O Titanic contava com 4 chaminés, mas tinha somente 3 motores. A quarta chaminé foi instalada para dar uma impressão de ser um navio mais poderoso do que realmente era. Pesquisas recentes indicam que esta atitude frequentemente está associada com o fracasso dos projetos nos dias de hoje. Atitudes fraudulentas se traduzem na omissão de problemas para apresentar somente boas notícias; apresentar estimativas de prazo falsas; prometer para agradar alguém; contratar pessoas não qualificadas e apresenta-las como o contrário, etc. A fraudulência é, entre outras coisas, um desrespeito com o dinheiro do acionista, gerando sempre prejuízos para a empresa, nunca benefícios.

Falta de compromisso com a precisão

Napoleão atribuiu seu sucesso ao rigor matemático na análise dos fatos. Ele não se deixava levar por impressões, desejos ou atitudes, mas sim pela analises rigorosas e imparcial das informações. Nos projetos costuma-se evitar entrar nos detalhes, abandonar a precisão para fazer uma gestão superficial, sem saber que é nos detalhes em que residem as causas mais frequentes de falhas, "o diabo mora nos detalhes"!!. Que tal fazermos um teste para ilustrar a falta de precisão?

Teste: a soma do preço de dois produtos é R$1,10. Se a diferença de preço entre eles é de R$1, qual é preço de cada produto? Uma avaliação superficial costuma indicar que os preços seriam R$1 e R$0,10, mas essa é uma resposta errada. Errar neste exercício não tem consequências graves, mas em projetos corporativos esses erros significam tempo e dinheiro perdido, ganhos que deixam de ser obtidos.  Este divorcio com o rigor e a precisão origina causas frequentes de falhas como: menosprezar a complexidade, assumir a primeira solução que aparece, escolher a solução errada para o problema certo, ou a solução certa para o problema errado, entre outras descritas nas "101 causas frequentes de falhas".

Falhas na comunicação e engajamento

As ações não acontecem na velocidade e qualidade que se esperam? Este é outro sintoma muito comum de falhas na gestão. As coisas não acontecem porque alguém deu uma ordem, pois as pessoas se movem pelos seus próprios motivos. Cabe ao gestor entender o que as motiva e desenvolver a habilidade de mobilizar as pessoas em direção ao objetivo. Se não fosse a capacidade de motivar, um grande líder, como o imperador Júlio Cesar, não conseguiria ordenar aos seus soldados construir um muro ao redor de Jerusalém em somente 3 dias, pois é muito diferente ordenar aos soldados, sedentos de vitória, atacar ao inimigo, do que pedir-lhes para cavar buracos o dia inteiro. Napoleão por exemplo, costumava caminhar entre os soldados, falar com eles e inspira-los com o exemplo. Certo dia ele disse aos seus homens antes da batalha: "Se algum de vocês me ver retrocedendo, atire em mim!!"

Paradigmas que impedem melhores resultados

Os resultados na vida pessoal e profissional não dependem somente de conhecimentos e habilidades. Igual que um atleta olímpico, resultados exigem de atitudes e pensamentos apontados em direção ao sucesso.  Quais são os paradigmas que se instalam na nossa mente que nos impedem de ter atitudes positivas? Ilustraremos com um exemplo.

Uma lenda conhecida no mercado conta que um pai trabalhador conseguiu educar seus filhos com um negócio ambulante de comidas rápidas. Seu filho economista, reclamava da "crise", repetindo as noticiais que assistia na mídia. O humilde trabalhador agiu de acordo com as reclamações do seu filho, passando a fechar mais cedo, pois na "crise" teria menos clientes. Fechando mais cedo, as vendas começaram a cair até levar a o fechamento do negócio, o qual tinha sido seu sustento por 30 anos.

Esta história ilustra dois fenômenos que acontecem nos nossos pensamentos. O primeiro é o chamado "self fulfillment profecy", autocumprimento da profecia. Consiste num pensamento errado sobre uma situação, que gera comportamentos que fazem com que esse pensamento se confirme e vire realidade.  No caso acima, a crença na crise fez o comerciante provocar ele mesmo sua própria crise. Outros exemplos poderiam ser, pensar que vai ser um dia ruim e tudo vai dar errado; o fato acreditar que alguém se desempenha mal ou bem, pode induzir um comportamento de acordo com esse pensamento.

O segundo fenômeno consiste em me culpar os fatores externos pelos nossos resultados. Bem diz o sábio ditado dos nossos avôs: "mal de muitos, consolo de tolos". Não podemos mudar os fatores externos, pois estão fora do nosso círculo de influência, mas sim temos como definir nossa resposta a esses fatores.

"Tolo é quem afundou seus navios duas vezes e continua culpando o mar" – Publius Syrus

O primeiro passo em direção a conquista de melhores resultados (e é o primeiro passo num processo de coaching pessoal), consiste em romper com esse pensamento e assumir responsabilidade pelo nosso desempenho. O primeiro paradigma a ser quebrado é que não somo nós quem podemos mudar nossos resultados.

Atitude "Can do"  vs "nada feito"

Os fenômenos descritos acima nos permitem perceber que a forma como vemos o problema pode ser o problema. Uma atitude "can do" , "pode fazer" ou o popular "vai que dá", tem mais chances de produzir bons resultados, do que reclamar dos fatores externos.  Se observamos desde outra perspectiva, podemos ver que gerações como a dos "baby boomers" marcaram a história pelas suas atitudes de "vamos fazer". Conseguiram grandes feitos, reconstruíram a Europa e os Estados Unidos após a segunda guerra mundial, migraram e construíram o Brasil, porque não tinham outra opção a não ser acreditar que era possível. Um mar calmo nunca fez um bom marinheiro, foi no meio das dificuldades da pos guerra que as atitudes "can do" fizeram a diferença.

Mas não é suficiente acreditar, te quem se agir. Quando se tem um objetivo em mente, precisamos nos perguntar se temos interesse em atingi-lo ou se somente estamos comprometidos em atingi-lo. Se há interesse em fazer, fazemos quando der, quando sobrar tempo, isso leva a ao "nada feito". Quando existe comprometimento não aceitamos desculpas, somente resultados e é assim quem chega no objetivo. O comprometimento precisa vir acompanhado de definições concretas:  quais os próximos passos? Qual a data limite? Como vou medir meu progresso? Qual a meta desse indicador no final da semana? Do mês? Se o objetivo tem prioridade, o tempo dedicado a esse objetivo durante o dia reflete essa prioridade? Exemplo, se a minha prioridade no 1 é vender ou procurar emprego, dediquei a maior parte do meu dia a esse objetivo?

Como evitar as falhas?

Obter sucesso nos projetos exige muito mais do que conhecimentos e certificações. Exigem atitudes certas, incorporar conceitos de forma que se traduzam em eficiência pessoal; exige compromisso com a precisão e com a honestidade; requer conhecimento dos fenômenos mentais que nos fazem tomar decisões ruins para identifica-los e muda-los no nosso dia-a-dia. No livro "Murphy on Projects" descrevem-se estes fatores em detalhes e as 101 causas frequentes de falhas. Porém, para um aprendizado mais efetivo, recomendasse o treinamento em competências gerenciais, pois como exposto neste artigo, não é só conhecimento que se precisa para se obter sucesso nos projetos, mas de desenvolver atitudes e habilidades para lidar com diversos fatores que costumam impedir o sucesso dos projetos.

Luis Cáceres, managing consultant da Improving Performance Ltda;  é autor do livro "Murphy on Projects: causas de falhas nos projetos e como preveni-las", aonde abrodar 101 patologias comuns nos projetos. Cáceres é certificado como coach pela SBC, gerente de projetos PMP pelo PMI, Agile PM e Change Manager pela APMG international (Inglaterra).

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