É muito comum escutar nos corredores das corporações que o projeto não estava muito bom e, para resolver o problema, tiveram que ‘cortar a cabeça’ do gerente de projetos. Calma! É apenas uma expressão do meio corporativo: ele apenas perdeu o emprego. Mas nem sempre foi assim. No Egito antigo, foram registrados os primeiros trabalhos dos gerentes de projetos e, possivelmente, foi o nascedouro da prática de cortar a cabeça. Era comum a cabeça do gerente de projetos ser decepada (literalmente) a pedido do Faraó, frustrado com alguma inconformidade no andamento da construção de sua pirâmide.
Desde aquela época, apesar das várias mudanças em suas atividades, a posição de gerente de projetos manteve seu glamour, seus riscos, e a decapitação assegurada depois uma avaliação negativa do projeto pelo cliente.
Antigamente, o gerente de projeto não possuía muitas informações para administrar o projeto e, na maioria das vezes, ficava surpreso com a sua eminente decapitação. Hoje, quando um gerente de projetos é indicado e aceita assumir um projeto, ele consegue, em pouco tempo, analisar os seus principais indicadores e determinar o risco da sua decapitação, se está sentado em uma cadeira ejetora, e quais as possibilidades de tirar vantagens da situação.
A prática da decapitação começou porque desde os primórdios até hoje, o escopo definido pelo cliente e aceito pela empresa responsável em executar o projeto, na maioria das vezes, não é condizente com o tempo ou o investimento necessário para fazê-lo. Porém, como o projeto é estratégico — ou o cliente o é —, a direção da empresa prestadora de serviços, fecha os olhos para os problemas e joga para o futuro e, consequentemente no colo do gerente de projeto, os problemas identificados no presente.
Para os novatos neste mundo de gerenciamento de projetos, este discurso é altamente motivador e reconfortante, até porque receber esta incumbência dos principais executivos da empresa não é para qualquer um. Para os gerentes de projetos mais maduros e com diversas cicatrizes de outras experiências, sabem que estes discursos serão sustentados até os problemas financeiros e de atraso no cronograma começarem a aparecer.
Aqui se tem um grande divisor de águas e existem dois caminhos a seguir: um que bem administrado o levará a um reconhecimento e a uma posição diferenciada e outro ao cargo de bode expiatório do projeto.
No primeiro caminho, o gerente de projetos sabe que os problemas aparecerão e que cedo ou tarde a culpa será inevitavelmente dele. Ele usa sua experiência para capitalizar, política e administrativamente, tudo o que pode, com a visibilidade que o projeto estratégico proporciona, e consegue ser alçado para uma nova posição antes que os problemas identificados no início apareçam.
Quando o gerente de projetos consegue fazer isso e deixa o problema para outro, ele tem dois grandes bônus: o de ganhar um novo cargo e o reconhecimento de sua enorme capacidade em gerenciar projetos. Isso porque, assim que ele sai, os problemas aparecem e muitos dirão: “quando ele estava lá nada disso acontecia, foi ele sair que tudo desandou”.
Para o gerente de projetos que não possui as habilidades de comunicação e negociação bem desenvolvidas ou ainda tem o romantismo de acreditar que ele é um super-herói e que terá o apoio da alta direção para mudar o que foi vendido errado, descobre rapidamente que a única coisa que receberá é o titulo de culpado. E o carimbo de bode expiatório.
A lógica do entendimento é cruel. Mas extremamente necessária: alguém precisa levar a culpa caso o projeto desande para justificar que os executivos se reúnam e negociem o famoso task force (força tarefa) para colocar o projeto nos trilhos.
Quando o gerente de projetos é chamado para assumir um projeto como este, ele tem três alternativas: 1) não aceitar e ganhar o ônus de perder uma enorme oportunidade de aparecer e ter uma ascensão profissional; 2) aceitar e saber navegar para pular fora no momento certo; 3) esperar a parede chegar e se espatifar ganhando o rótulo de bode expiatório.
A escolha é sua!
*Alberto Marcelo Parada é formado em administração de empresas e análise de sistemas, com especializações em gestão de projetos pela FIAP. Já atuou em empresas como IBM, CPM-Braxis, Fidelity, Banespa, entre outras. Atualmente integra o quadro docente nos cursos de MBA da FIAP, além de ser diretor de projetos sustentáveis da Sucesu-SP.
