É garantir que toda e qualquer alteração do ambiente será devidamente planejada, autorizada, comunicada e documentada.
Lendo assim parece algo óbvio, mas no dia a dia das empresas não é.
A começar por quem solicita. Sua necessidade sempre é maior e mais urgente do que de todos; ele precisa por algum motivo muitas vezes pouco claro fazer uma alteração no ambiente; solicita uma mudança urgente e, se não houvesse alguém com processos, ferramentas e poderes para barrá-lo, o caos seria instaurado diariamente.
No início, o caos realmente acontecia e, na verdade, mesmo com todos os processos treinamentos e ferramentas, muitas mudanças qualificadas como emergenciais ainda provocam um enorme transtorno para as empresas.
O fato é que as mudanças aconteciam de maneira absolutamente informais, nasciam da solicitação de uma área (normalmente a de negócios), era desenvolvida e aprovada pela área executora e levada para o ambiente de produção, a data e hora do deploy eram definidas, sem muitos critérios, pelo pessoal da produção.
Esta informalidade gerou grande recorrência de downtimes e prejuízos financeiros incalculáveis; a falta de organização não doía somente nas noites mal dormidas do time de produção. Doía significativamente no negócio das companhias. Continuar da maneira que estava levaria, como levou, muitas empresas à falência.
Diversos modelos para controlar e tentar minimizar os problemas foram desenvolvidos e alguns possuem inclusive algumas semelhanças. A mais comum é entregar a uma pessoa o cajado do poder supremo para definir o que vai e o que não vai para a produção. Como a produção era a área mais afetada, era natural eleger alguém desta área para receber as responsabilidades de administrar o controle de mudanças.
A escolha não se mostrou uma solução eficiente. Tornou-se muito difícil convencer o pessoal da produção fazer um deploy e colocar em risco um ambiente estável . A quantidade de burocracia criada foi gigantesca.
Há que se reconhecer que, com o cajado nas mãos do pessoal da produção, os problemas com o donwtime desapareceram. Mas, como nada é perfeito, um novo problema decorrente da burocracia e demora com os deploys surgiram: a perda do time to market. O tempo para colocar em produção uma nova funcionalidade ou aplicação gerava uma enorme perda de competitividade para o negócio das empresas.
Como diriam os antigos, nem tanto ao céu, nem tanto à terra; se a desorganização acabava com a empresa, o excesso de burocracia também. O processo de maturação das organizações e dos processos não é simples nem trivial. Até chegar no modelo atual, o cajado percorreu alguns setores da companhia. O que é um óbvio desvio hoje, era mais uma tentativa de chegar a um modelo equilibrado. Em alguns casos, chegou-se ao absurdo do diretor administrativo ficar com o poder de aprovar ou negar a inclusão de uma mudança no ambiente de produção. Obviamente mais um fiasco.
Os anos 90 foram pródigos em novidades; a globalização foi uma das que nasceu nesta época e trouxe diversos avanços em todas as áreas e, na questão gerência de mudança não foi diferente. Graças a ela, conceitos e padrões internacionais chegaram ao Brasil e as melhores práticas começaram a ser implantadas.
Itil, COBIT, PMI, SOX, ISO e tantos outros padrões internacionais chegaram por aqui e não solucionaram apenas os problemas com mudanças. O espectro de boas práticas colocaram as empresas em um outro patamar de eficiência e profissionalismo.
O perfil do profissional responsável pela gestão de mudanças é absolutamente diferente de tempos atrás.
Hoje ele detém diversas certificações, é conhecedor das melhores metodologias do mercado, trabalha suportado por ferramentas de controle e gestão e lidera um time bem treinado. Contudo, seu reporte dentro das companhias não está ligado apenas a uma única área. Ele responde de maneira cross para diversas áreas das companhias. O resultado não poderia ser outro: competência gera eficiência e eficiência aumenta a lucratividade.
As melhores práticas mostraram que a mudança com sucesso é aquela planejada e discutida em um comitê, com a participação de todos os interessados, defendida pelo solicitante, apoiada pelas áreas de negócio, rebatidas pela produção e infraestrutura e mediada pelo Gerente de Mudanças.
Resolveram todos os problemas? Claro que não! Falhas e problemas acontecem e sempre acontecerão. A diferença é que quando eles acontecem todos sabem o que fazer para evitar ou minimizar os prejuízos financeiros e institucionais.
Alberto Marcelo Parada, formado em administração de empresas e análise de sistemas, com especializações em gestão de projetos pela FIAP. Já atuou em empresas como IBM, CPM-Braxis, Fidelity, Banespa, entre outras. Atualmente integra o quadro docente nos cursos de MBA da FIAP, além de ser diretor de projetos sustentáveis da Sucesu-SP.
