Carlos Caram: A ISD Brasil trabalha com melhoria de processos, com ênfase e foco, nos últimos anos, no CMMI como modelo de qualidade, mas também trabalha com processos de melhoria de qualidade e governança, de uma maneira geral. Atendemos ao longo dos últimos seis anos, cerca de 60 clientes, conduzindo programas de melhoria de qualidade, que vão desde a preparação das empresas até a avaliação oficial ou a certificação, como chama o mercado.
Descartes Teixeira: Tenho o chapéu do ITS e da Softex. Considero este tema da maior relevância, sobretudo se o País deseja ocupar algum espaço nesse vertiginoso mercado, agora globalizado, e no qual as demais nações também estão preocupadas com esse problema.
Hiraclis Nicolaidis Jr.: A Politec tem investido em modelos de qualidade desde sempre, e com o acirramento da concorrência e nossa expectativa de uma atuação mais ampla no mercado internacional, estamos muito mais expostos aos requerimentos e às demandas geradas no exterior. Acho que o Brasil precisa discutir internamente o que deve ser feito para termos uma maior penetração nesse mercado, seja de outsourcing, prestação de serviços ou venda de produtos de TI no exterior.
Flavio Grynszpan: Vejo que hoje a maioria dos certificados é barreira de entrada. A experiência está mostrando que eles não resolvem muita coisa, que não dão garantia de sucesso. O Brasil, como está tardio, é um dos países que mais sofre com isso. Meu ponto de vista vai ser sair um pouco fora da discussão pura e simplesmente do padrão, mas saber se é esse o caminho que devemos percorrer ou se devemos atacar alternativas.
Bruno Guiçardi: A CI&T tem um investimento em processo desde o seu nascimento, em 95, e gradualmente vêm formalizando esse processo, bastante preocupada também com os nascentes padrões de qualidade, que surgiram na década de 90. Nossa primeira certificação foi a de nível 3 do CMM, do antigo CMM direto, e hoje a CIT é certificada CMMI 4 e, muito em breve, faremos um movimento para o CMMI 5. Acho esse movimento necessário para romper uma barreira, para nos tornarmos elegíveis no mercado internacional.
Na minha visão ainda temos um discurso único ou uma proposição de valor no mercado internacional que seja completamente diferente da Índia propôs ou do que todo mundo está propondo até então. Só conseguiríamos fazer isto se tivéssemos essa unidade, uma proposta de valor completamente diferente, onde todas as empresas estivessem fazendo essa proposta de valor. Como isso ainda temos que dançar conforme a música de quem chegou primeiro ao salão.
TI Inside: O Brasil tem a proposta do MPS.br, que é paralela ao CMMI ou uma alternativa nacional para viabilizar a qualidade dos serviços oferecidos aqui. Vocês acham que esta alternativa coloca as empresas brasileiras no mercado internacional ou foi criada simplesmente para que elas começassem pensar em qualidade?
Hiraclis Nicolaidis Jr.: Refletimos sobre isso na hora decidir se valeria à pena fazer a certificação em MPS.BR. Tivemos algumas razões internas: entendemos que temos que participar de qualquer iniciativa séria, de qualidade no País, tanto como forma de mostrar o comprometimento para o resto do mercado com essa questão quanto para trazer sempre algo de novo. Mas, nesse momento, dizer ?eu sou MPSBR nível A, eu sou curumim 3, ou eu sou saci 27?, não faz soar nenhum sino na cabeça dos comparadores internacionais. Mas, com certeza, vai permitir iniciar ou acelerar uma jornada de melhoria de qualidade de processos dentro das empresas que, no futuro, podem pensar em CMMI ou podem, efetivamente, melhorar seus produtos. Há também a possibilidade de surgimento de um novo modelo, no qual essa discussão deixa de ser fundamental.
Basicamente, não vimos grandes diferenças entre as duas certificações. São 7 níveis no caso do MPS.BR, sendo que os dois primeiros níveis, os mais dolorosos, tornaram um pouco mais factível a certificação, do tipo ?vamos mais devagar para não espantar muito o pessoal?.
Bruno Guiçardi: Na verdade, é uma jornada. O MPS.br está completamente alinhado com o CMM. Mas não tem a menor possibilidade do MPS.br se tornar um padrão internacional, a ponto de alguém olhar e falar ?ah! esses caras têm MPS,br?. Não é e nunca vai ser. Porque é um negócio inventado no Brasil, os comparadores não sabem o que é e não têm o menor interesse em saber.
TI Inside: Nem no Mercosul ou na América Latina?
Bruno Guiçardi: Esses caras são comparadores minúsculos perto dos mercados europeu, americano ou japonês. O Uruguai vai comparar o que da gente? Pode comparar alguns milhares de dólares por ano é muito pouco.Talvez seja uma referência para o Cone Sul, mas mais uma referência com o Brasil liderando empresas menores, não para comparadores. Como referência para comparadores, no máximo será o MPS.br é alinhado como CMMI, uma espécie de 1.5 ou 1.75.
TI Inside: A C&IT também optou pelo MPS.br?
Bruno Guiçardi: Não. Já éramos CMMI 3 e estávamos no esforço para CMMI 4, quando surgiu o MPS.br. Achamos que seria só um esforço que só compensaria em caso de licitações que exigissem o MPS.br. Mas como não atuamos no mercado público, nosso foco é o mercado internacional, avaliamos que não nos acrescentaria muito.
Carlos Caram: Não se pode perder a perspectiva do porquê as empresas investem em qualidade, os objetivos de negócio. Sempre que uma empresa escolher um programa de melhoria de qualidade a ser seguido, haverá duas perspectivas: a de negócios e o próprio modelo em si, no sentido de adaptá-lo a uma realidade da própria organização. Empresas que atuam ou que aproveitam os benefícios de diversos modelos, certamente têm algum tipo de razão de negócio envolvida. Eu também não vejo o MPS.br tendo algum fator de decisão no mercado internacional, até porque, mesmo o CMMI, demorou muito tempo para ser considerado uma referência e ainda não tem representatividade em todos os países, ele menos requisitado na Europa do que nos Estados Unidos.
TI Inside: Pensando na questão de que planejamento é onde se põe dinheiro, que argumentos vocês usariam para efetivamente convencer uma empresa a investir na certificação, na qualidade dos processos, na melhoria?.
Carlos Caram: Isso é muito particular de cada empresa. Porém, olhando metas de negócio e os benefícios que os modelos podem trazer, o argumento pode ser a necessidade de derrubar barreiras. Falando em estratégia, acho que só faz sentido uma empresa se considerar madura, se ela investir com o objetivo da melhoria em si. A certificação é uma credencial. O contrapondo à questão das barreiras, ao longo do tempo, são os resultados efetivos, mas é preciso levar a sério o programa de melhoria de qualidade, conciliado com as expectativas e perspectivas de negócio claramente delineadas.
Flavio Grynszpan: O programa brasileiro só começou a funcionar efetivamente no dia em que a Petrobrás o assumiu uma co-autora, ou seja, é o mercado que puxa os padrões, e na medida em que os comparadores se posicionam na exigência de qualidade, o mercado vai atender. Então eu acho que a gente tem que atacar o lado comparador e não tanto o lado do provedor, que reage às demandas do mercado.
O primeiro ponto é identificar o nível de qualidade exigido pelos comparadores aqui no Brasil. A segunda coisa que se discute sempre a maturidade, os padrões do provedor, mas o cliente pode estar num nível de maturidade muito abaixo do exigindo ao provedor. Há uma métrica de melhoria contínua da qualidade que todos da cadeia têm que atender: o provedor, o cliente, o advogado, o consultor.
Começa a parecer que as empresas estão se apresentando no mercado, tanto o cliente quanto o provedor, em cima do nível de Six Sigma. O CMM 5 não garante nada, não garante resultado de sucesso. As experiências internacionais hoje são só com empresas CMM 5, e a quantidade de insucesso é muito grande. Já existe por parte do cliente esta consciência de que, primeiro, eu não vou exigir do meu provedor algo que eu não consiga absorver e, segundo, ter o CMM 5 não representa nada.
Então eu quero a opinião de vocês sobre o Six Sigma como uma métrica que possa aproximar um pouco mais as exigências do cliente com as responsabilidades do provedor. A segunda coisa é que estão terceirizando problemas, e serviço não é um problema do provedor, é um problema dos dois. Se o relacionamento não estiver azeitado, nem o melhor provedor do mundo vai resolver o problema. Acho que precisamos de uma métrica que satisfaça tanto ao provedor quanto ao cliente.
Descartes Teixeira: Eu gostaria de voltar à questão básica sobre o MPS.br e o CMMI. O assunto qualidade em processo de desenvolvimento, começou no fim dos anos 80, início dos anos 90, e a gente só passou a refletir sobre isso com seriedade no Brasil, agora, no início dos anos 2000. Estamos muito atrasados, pelo menos 10 anos. O barco correu e, o que provocou muita discussão, foram os altos custos em geral, os custos internos, é verdade, são altíssimos, muitas vezes inapropriados. Mas os custos externos também são ponderáveis, os custos diretos nos treinamentos, na capacitação, na equipe, na consultoria, etc., são altos, e isso assustou muita gente, porque 90% de nossas empresas são de muito pequeno porte.
Engendramos soluções alternativas, de formar cooperativas de empresas, fazer com que elas se entrelacem rapidamente, uma idéia, aliás, bem sucedida, com várias empresas já certificadas e outras a caminho. Mas o MPS.br porque começamos atrasados e tem muita gente que não queria seguir as cartilhas internacionais. O MPS.br foi criado com o objetivo de se afinar com o modelo internacional, dado que este está vingando. Não será um modelo internacional tão cedo, jamais, eu diria, dado que o CMMI, está se tornando uma realidade, embora algumas nações da Europa tenham resistência. Mas quando uma empresa que, de alguma maneira, organizou seus processos segundo um modelo internacionalmente conhecido, ainda que este modelo possa ser refutado por alguns, a linguagem será padrão e os potenciais clientes falarão a mesma língua. Antes, isso era caótico, porque os requisitos não eram gerenciados. O CMMI veio para se tornar uma referência na área de processo, como foi a ISO no passado. Aliás, eu diria até mais do que software, eu estou falando de CMMI integrado a todos os demais processos da empresa.
Por outro lado, o MPS.br já é aceito por alguns órgãos públicos nos editais. licitação saída nos Correios, outra saída no Supremo Tribunal Militar, em Brasília, especificando que vão pontuar empresas que tenha o MPSBR e não necessariamente o CMMI, como é o caso de muitas brasileiras. Então aos poucos, lentamente, isso se torna um modelo, no caso brasileiro, mercado interno.
Não sei se todos sabem que para fazer esse modelo brasileiro, MPSBR e aí eu começo a responder à TI Inside, foi feito o seguinte: o Softex submeteu um projeto ao BID. É o BID que está financiando esse programa no Brasil. Mais de US$ 1 milhão foram liberados para implementação disso no Brasil. A restrição que o BID colocou é que vocês devem transformar esse modelo que vocês estão trabalhando aqui no Brasil, em algo que possa ser apropriado para outras nações, o banco chama-se Banco Interamericano, ele não ia apoiar só ao Brasil. Então, aí eu respondo outra colocação que foi feita e refuto um pouco a que o Bruno Guiçardi fez. O propósito em fazer alianças com o Uruguai, com o Peru, com a Costa Rica e com a Argentina, que são os países que já estão nessa aliança com o Brasil, foi de fazer com que os fornecedores de lá tenham alianças conosco, não os clientes necessariamente, isso vai mudar à medida que o processo for, ele próprio, amadurecendo na percepção do cliente final deles. Então como aqui no Brasil o governo já está apoiando, é provável, é esperável que os órgãos públicos daqueles paises também adotem um critério similar e mais uma coisa que até para o meu desconforto, eu diria, eu fui informado recentemente que o México também adotou uma política similar ao Brasil e independentemente da gente, eles têm o modelo deles, também aderente ao CMMI. O do México não está na mesma aliança que o BID tem com o Brasil e esses cinco paises que eu mencionei. De modo que, nós estamos atrasados, muito atrasados. Só temos oito empresas brasileiras já certificadas em MPS.br, mas já temos 1600 profissionais treinados, já temos 400 aprovados, já temos avaliadores, temos 12 entidades avaliadoras de MPS.br no Brasil, uma delas é o ITS em São Paulo. O que demonstra que, depois de ter trabalhado tão atrasadamente, começamos a chegar.
Eu sou muito de acordo com tudo que você falou, sobre a relação cliente-fornecedor, não há duvida, trabalhar só do lado do fornecedor e esquecer que o cliente tem que entender essa linguagem…estou falando muito de linguagem o tempo todo. É que interagir dois mundos, fornecedor com cliente, sem que a linguagem seja eficaz não funciona. Imagine eu fornecedor CMMI-5 de um lado e do outro tem um camarada que nem sabe o que é CMM, é um processo difícil, é conversa de surdos. Mas talvez você falar que CMM é um negócio que não está servindo para nada, que não deu resultados, talvez seja um pouco forte. Eu acho que as empresas estão se disciplinando. Porque fornecer para o DOD lá nos EUA, não é para qualquer um e eles exigem isso e sabem que quando o fulano não tem o seu processo de desenvolvimento com o mínimo de organização, os custos finais são muito maiores.Um bom critério para medir se isso está funcionando ou não, é comparar os custos previstos, com os custos efetivados ao termino do projeto. Eu sei, concordo com você, que tem muita gente se queixando das relações no outsourcing, dizendo que os projetos não estão chegando conforme o especificado originalmente, que os custos são alem, o índice de erros está intolerável em alguns casos, gerando custos de retrabalho maiores do que o esperado… eu vi várias dessas frases em conversas com americanos numa visita que fiz a um consultor. Concordo em tudo isso com você, mas dizer que o CMMI não está dando o resultado, talvez o problema maior esteja nisso que você está identificando, o cliente não está sabendo tratar o problema junto ao seu fornecedor, que está mais amadurecido que o cliente. Talvez uma boa, seja conhecer a experiência que está em curso aqui no Brasil, como o maior projeto de outsourcing no planeta, que é o da ABN Amro aqui no Brasil. Vale a pena conhecer essa experiência e saber da avaliação que eles estão tendo, nessa relação cliente-fornecedor. Eles estão amadurecendo no critério. Conheço bem o trabalho deles, converso muito com esse pessoal do banco ABN Amro e eles estão fazendo um belíssimo trabalho, eles estão amadurecendo, estão sabendo lidar com fornecedor, aparentemente.
TI Inside: O CMMI ou CMM enfatiza o processo e estão se esquecendo das pessoas, eu acho que o Flávio pode falar um pouco sobre isso e gostaria que vocês me ajudassem também. Quando uma empresa atinge uma maturidade nível 4 ou 5, isso é transparente aos profissionais, ou seja, ela tem profissionais compatíveis, com qualidade compatível àquele processo que ela atingiu, ou o profissional ainda não acompanhou a oferta que a empresa está apresentando ao mercado?
Bruno Guiçardi: Posso entrar nessa batalha aqui? Queria só esclarecer, acho que o modelo de qualidade, assim como o ISO, como você falou, que determina, que faz a corrida do ouro atrás de um modelo de qualidade. Quando a Petrobrás falou que tínhamos que ter ISO, todo mundo correu atrás da certificação, agora o mercado internacional está falando que todo mundo tem que ter CMMI e isso não garante qualidade e não garante resultado, você tem razão. O que garante o CMM 5? Garante processos estabelecidos que, no longo prazo, terão qualidade. É só isso que garante, não garante que ele tenha qualidade, garante que ele vai ter qualidade algum dia, no futuro, porque ele estabelece processos que garantem que você sabe aprender com seus erros, é isso que tem lá no CMM: você vai fazer um diagnóstico no final do projeto, vai ver o que deu errado, vai documentar e implantar melhorias para que não aconteça de novo. Ou seja, se você pegou um cara muito ruim e implantou o CMMI5, garante que a qualidade é boa? Não. Garante que ele vai aprender e se ele aprender devagar, ele vai ter qualidade daqui a 10 anos. Essa é a diferença do Six Sigma, que é uma curva bastante objetiva, de defeito por milhão. Garante só que o cara está no caminho correto, que ele vai andar para frente e não vai andar para trás ou em círculos, como a empresa que não tem uma máquina de aprender.
Hiracles Nicolaidis Jr.: Bruno, eu não concordo com você, pode passar dez anos e a empresa com CMM não vai melhorar, porque no fundo, o problema são as pessoas, e no fundo a solução são as pessoas.
Como todos os modelos e todas as proposições, pelo menos vou falar por mim, de 82 para cá, tiveram a abordagem, metodologias estruturadas, processos unificados, vi que, ao longo de todo esse caminho, não nego aqui que houve evolução, no fundo havia pessoas que acreditavam e que faziam isso e pessoas que não acreditavam e faziam do mesmo jeito, só que o resultado, se gerado, era para inglês ver. O problema na industria de software é que o nosso produto é intangível. É diferente pegar um parafuso, olhar o parafuso e dizer que está torto, então não vai ter ninguém para explicar que o parafuso não está torto. Agora, no caso do software é diferente. Pode-se dizer que o software está ruim, mas que se você olhar a performance, está ótima, que a documentação está ruim, que o modelo de DAS não foi bem feito, que a velocidade de acesso…quer dizer, é um emaranhado de coisas. Então o desafio maior é a maturidade das pessoas, que é conseqüência da maturidade dos processos, na minha opinião. Então sem ter processo, o amadurecer das pessoas vai demorar mais, ou pode nunca acontecer. Com o processo, o caminho é melhor disciplinado, agora se você não tiver maturidade empresarial para exigir isso, e ai tem um pessoal que pendura na parede e diz ?Eu sou CMM, eu sou ISO , eu sou curumim?…e tudo bem, chama a imprensa, bate foto, dá coquetel.
A primeira questão para se investir no processo de maturidade de processo, na minha opinião, é estar no nível de maturidade empresarial, que te permita ver uma oportunidade de negócio melhor em se colocar nessa maneira. Mas, muitas vezes o empresariado atingiu o nível de perceber isso, mas o vê como uma relação de causa e efeito, ou seja, na hora que eu tiver um certificado, eu vou ter mais negócios e isso também migra para o contratante. Hoje a maior parte das RFIs, RFPs que a gente viu aqui no Brasil, e mesmo lá fora, a questão modelo de qualidade, está muito mais como item de planilha, do que efetivamente como um critério de seleção. Então é um critério de barreira com toda certeza, você marcou o xis ?não? na planilha, a sua já entra automaticamente pelo filtro e já fica fora.Agora, marcou ?sim? está tudo bem, vamos adiante. Tem o certificado? Mostra o documento e vamos passar para o próximo ponto, que vai desembocar aonde no final das contas? Em preço. O que acontece é que a maturidade é boa até o ponto em que o preço desnuda a qualidade, então não há como você ter a maior qualidade ao menor preço. Com certeza uma empresa com menor qualidade vai ter um menor preço, vai ter… ?Mas você tem ganhos de produtividade?, podem dizer alguns. Tem, mas em longo parado, concordo inteiramente com você, mas você não vai conseguir disputar, de igual para igual, com empresas que não estão preocupadas com isso, e eu estou pegando só um item, então no final das contas o grande desafio e para o qual ainda não se tem uma resposta conclusiva, na minha opinião, é convencer as pessoas de que isso vale a pena. O nosso processo de CMM tem 5 anos, começamos em 2001. Eu vou ser franco com vocês, a partir do 3° ano é que as pessoas começaram a se convencer de que isso realmente valia a pena e que valia a pena investir. E como é que a gente descobriu isso? Nós fizemos uma pesquisa em nosso programa de incentivo à pós-graduação em que se questionou se as pessoas estavam perdendo criatividade por conta do processo mais determinado, mais claro, mais até certo ponto, rígido, onde as pessoas sabem, passo a passo, o que vão fazer, como vão fazer e tem indicadores para ver se elas fizeram daquele jeito ou não, quer dizer, foi colocada essa pergunta, e foi feito um trabalho que ganhou como o melhor trabalho de engenharia de software em 2004, onde fizemos um teste, aplicamos um questionamento nas áreas já certificadas, na época a gente estava no nível 3, para saber qual era o nível de felicidade que as pessoas estavam. Assumimos o pressuposto de que a criatividade está relacionada com o fato de você se sentir feliz do ponto de vista organizacional, do ponto de vista do trabalho, e coletamos alguns indicadores e acessórios como turn-over e horas extras e a gente descobriu que as pessoas estavam mais felizes e mais satisfeitas depois da introdução no modelo que, teoricamente, cercearia essa felicidade. Fomos estudar também o porque essas pessoas achavam que estavam mais felizes e o ponto que foi praticamente unânime, cerca de 87% das respostas, disse que agora eles sabiam qual era o seu papel dentro da organização, sabiam o que se esperar disso, não de uma maneira subjetiva, do meu gerente ou do meu superintendente ou do meu diretor, mas efetivamente, ou seja, o que é que eu preciso saber ou fazer para fazer bem feito o meu trabalho e de que maneira esse trabalho vai servir de destaque para minha carreira dentro da organização. Então isso mostrou que isso agrega, mas no final das contas os problemas são as pessoas. No final das contas a solução é as pessoas, e não há, eu não consigo perceber ainda, tem People CMM, tem outros modelos, mas ainda não há uma forma conclusiva da gente trazer as pessoas para isso, seja do lado do fornecedor, seja do lado cliente. Porque o outro lado é o mesmo problema, é o reverso da moeda, é o mesmo problema pelo outro lado e essa relação ainda não colocou os modelos de qualidade como ponto de sucesso, é o que falei, é um tique de planilha que está colocado. As experiências mal sucedidas caem exatamente no que o Grynszpan colocou, quer dizer, as pessoas não entenderem exatamente qual é a relação, o que está em jogo e acreditar que se contratou um super homem, então a gente sofre isso, sistematicamente, principalmente em novos clientes.Se alguma coisa não é possível de ser feita internamente, passa para o contratante que ele tem que fazer, porque eu o contratei para resolver o meu problema e eu tenho uma palestra que eu faço quando inicio um contrato, em que eu falo isso. Eu digo: se você tem um problema que você não consegue resolver, não existe empresa no mundo que vai resolver isso, nem a Politec, nem qualquer outra empresa do mundo, nem a IBM, a NASA, ninguém vai resolver, e as pessoas na hora olham, balançam a cabeça, mas você nos olhos, que a pessoa está pensando ?se eu contratei esse sujeito ele tem que resolver o problema, eu não quero saber?. E eu uso um exemplo característico em teste, todo mundo sabe que teste é uma questão estatística, não é uma questão determinística, eu não posso chegar a 100% de cobertura em um teste. Oferecemos para o cliente em torno de 92, 93 % de cobertura num teste, você quer expandir isso para 95, 97%? Porque esse sistema é um sistema de missão crítica, vale a pena, você não quer investir um pouco mais? A resposta é sistemática: não, eu contratei vocês por 100% de qualidade no teste, vocês têm que me entregar com 100%. Ficamos então naquela questão, será que vale abrir uma discussão e dizer ?não existe 100%, isso você está pedindo está fora?.
Bruno Guiçardi: Isso quando há uma maturidade maior, porque o mais comum é o cara dizer ?eu contratei você para ter defeito zero? Isso nem a Nasa, cobrando US$ 10 mil por linha de core, consegue. Então falta muita maturidade do lado dos caras, você tem razão.
Hiracles Nicolaidis Jr.: O que me preocupa um pouco, é que o mercado exige qualidade. O mercado passa por momentos de modismo. Tem 5 empresas certificadas no mundo, duas na Coréia e 3 na Índia, mas já tem empresa aqui no Brasil cogitando exigir isso do fornecedor. Eu digo ?Não se sabe ainda se vai dar certo esse negócio?. Tudo bem que sob a ótica do cliente, ele está olhando os melhores interesses dele e ele quer estabelecer as regras com que ele vai comparar, mas vai fazer diferença? No final das contas vai cair no que o Caram colocou: eu não consigo prestar um bom serviço porque também o cliente não tem maturidade para poder receber aquele serviço, ou passar aquele serviço no nível de maturidade ou com uma gestão de escopo. Vou até abrir mais a discussão, não é escopo, é saber o que ele está pedindo, aí me lembro de uma propaganda de compara de carro: – Eu queria comparar um carro. – Mas que carro você quer? – Um com 4 pneus. – Mas como? – Que tem porta! – Ah, então eu compro! Quer dizer, não estão muito claros quais são os critérios de compara que realmente impactam a qualidade final de serviço de entrega e quando você tenta abrir essa discussão, muitas vezes o cliente acha que você não tem esse modelo então está querendo puxar…Bom, pode até ter um pouco disso, mas quando você tenta ser mais racional na discussão, muitas vezes não se encontra o retorno pelo lado do contratante.
TI Inside: Mas aí eu volto a minha questão: O CMMI garante que os profissionais da empresa que eu estou contratando têm qualidade? Vão desenvolver de acordo com aquilo que eu estou especificando?
Descartes Teixeira: É muito importante primeiro, quando estamos questionando os modelos, ou a validade ou a eficácia, entender o que eles trazem efetivamente.
Primeiro, apesar do CMMI ser um modelo voltado para processos, ele tem uma ênfase em processos, porém ele trata da qualidade de produtos e ele trata de uma série de aspectos que passam também, e principalmente, pelas pessoas, ou seja, quando você fala de um processo, você fala da definição de uma forma de trabalho. Quem vai executar o trabalho são as pessoas. O modelo traz requisitos para que esse processo seja definido, ele traz requisitos para que as pessoas sejam treinadas, então dependendo da atividade que o profissional vai executar, ele tem que ter um conjunto de treinamentos e habilidades, para que possa executar aquele trabalho.Conseqüentemente, as pessoas precisam ser treinadas sistematicamente para executar o trabalho.Então a parte do treinamento é essencial. Os requisitos do modelo são específicos para cada tipo de atividade que é realizada, ou seja, se eu sou alguém envolvido com gestão de requisitos eu vou ter que ter determinados treinamentos e habilidades. Se eu sou alguém envolvido com testes, eu vou ter que ter um conjunto de treinamentos e habilidades, então isso é um requisito.
Segundo, uma das premissas, quando se fala de modelos voltados para processos, é a não dependência de profissionais específicos, como uma meta, ou seja, se você tem uma empresa que tem dois profissionais, os dois tem o processo na sua própria cabeça e executam muito bem, são provavelmente experts naquele assunto. Você não precisa de nenhum modelo de qualidade, tipicamente falando. Mas se você tem uma empresa com dez, cinqüenta, cem, dois mil profissionais, então você precisa ter um processo que sistematicamente faça com que as atividades sejam realizadas dentro de um determinado limite de tolerância ou de garantia de qualidade.Nesse sentido, os modelos de uma maneira geral, e o CMMI em particular, agregam valor e ajudam a fazer com que as pessoas saibam, até vou pegar algumas frases do ?depoimento?, por que, sem querer, ele deu um depoimento, do Hiracles Nicolaidis Jr. E até falando um pouquinho e respondendo ao Flávio sobre a garantia ou não do CMMI ou que o CMM acaba não servindo para um objetivo: Nenhum modelo vai trazer resultado se for mal aplicado. Nem CMMI, nem ISO, nem Six Sigma, nem MPS.br nenhum. Porque se ele for mal aplicado, realmente não faz aquilo que se pressupõe a fazer, aquilo que ele veio para fazer, então esse é um ponto. Por isso é que, quando eu coloquei, no inicio, que a nossa ênfase até como empresa é incentivar as empresas, os nossos clientes, à melhoria efetiva de qualidade e dos seus processos, sejam elas prestadoras de serviços, sejam elas comparadoras de serviços, é dentro dessa ótica. Sobre a Politec, que não por acaso é um cliente daqui, o Hiracles Nicolaidis Jr. comentou: os profissionais sabem o seu papel, sabem o que se espera deles, sabem como realizar a atividade, e numa pesquisa estavam satisfeitos com aquilo que estavam realizando.Qual é o valor disso, para qualquer negócio no mundo, para qualquer atividade?
Então, imagine, digamos, que não seja os mil funcionários da Politec, que seja uma parcela, mas numa empresa desse porte, ter profissionais que tenham essa percepção sobre o trabalho… Você muitas vezes vai a empresas que tem 10 funcionários e que não tem essa percepção sobre o trabalho, então esse valor, de novo, não é adquirido em 6 meses, ele é adquirido ao longo de uma jornada. Segundo, o modelo, trata de todos esses aspectos que estão sendo comentados aqui, compete às empresas, aplicarem esses conceitos e compete às entidades que fazem as avaliações e atestam essa qualidade, terem a seriedade suficiente para obviamente dar esses níveis de maturidade e atestar essa qualidade de quem efetivamente o tenha.
Estamos falando de práticas básicas de gestão e acumulo de experiências dentro da própria organização para que o uso dessas experiências seja efetivo nos novos projetos. No nível 4 e no nível 5, a ISD especificamente, usa Six Sigma para levar as empresas ao nível 4 e 5. Porque no nível 4, estamos falando em gestão quantitativa e nível 5 nós estamos falando de inovação tecnológica, identificação de causas, correção dos problemas. Fazendo processos de Six Sigma ou onde nós identificamos o problema, medimos o problema, quantificamos esse problema ao longo do tempo, temos o comportamento de determinados processos, identificando limites para esses processos de variação, isso tudo é nível 4. Identificamos uma solução que pode ser inovadora, que vem para resolver aquele problema que foi quantitativamente medido no nível 4, isso é nível 5. Então nós agregamos CMMI e Six Sigma para levar efetivo valor pros nossos clientes, isso significa resultado lá em frente.O único critério que vai subsistir sempre é resultado, é performance operacional, só. O resto pode servir para entrar na empresa e sair rapidinho, se a empresa não tiver resultado, não tiver performance operacional. O resto vai servir, eventualmente, para frustrar os comparadores de serviço, ou por não saber comparar ou até por saber comparar, mas, eventualmente, ter uma empresa que diz estar num patamar e na verdade não está.Concordo que vendedores e principalmente comparadores é que devem fazer esse mercado. Os próprios modelos do CEI, o próprio CEI como instituição, nasceu por conta de uma movimentação de comparadores de serviços, um dos maiores do mundo, que é o DOD, o departamento de defesa norte-americano. Isso deve acontecer em todos os países, esse é o movimento natural, e quando nós falamos em maturidade, nós temos que falar em maturidade do mercado, não maturidade só de vendedores e não maturidade só de comparadores e hoje realmente existe uma maturidade crescente dos dois lados, maior, no meu ponto de vista, nesse momento, dos prestadores de serviço. Porque os comparadores de serviço sem saber até o que estão pedindo, em muitos casos, exigiam nível de maturidade, conceitos de qualidade. Como isso doía no bolso dos prestadores de serviço, dos vendedores de serviços, eles se movimentaram primeiro e começaram a atingir um patamar de qualidade maior. E agora os comparadores de serviço podem e devem começar a acompanhar para saber pedir. Porque a qualidade se faz na cadeia como um todo e o problema está no gargalo, ou seja, naquele item da cadeia que, naquela parte da cadeia tiver maior qualidade.Às vezes, é o próprio comparador de serviço que acaba gerando essa falta de qualidade, mas até aí o CMMI agrega, no sentido de ter práticas voltadas para essa tratativa com o comparador de serviços e há empresas que tem um nível de maturidade maior que recusam os serviços pela imaturidade do comparador. Porque o comparador sabe que não vai conseguir entregar aquilo, porque ele tem métricas para isso, ele tem processo para isso, então ele identifica o risco e eventualmente recusa o serviço, porque aquilo, naquele parado exigido pelo comparador de serviço, ele não vai fazer. Ele sabe que não vai fazer.Então ele pode tomar duas decisões: ou ele recusa o serviço e deixa de ter o prejuízo, ou ele até aceita o serviço, sabendo que ele vai ter que gastar mais do que deveria para fazer, como uma arma estratégica para entrar no cliente. É o preço de entrar no cliente e mostrar qualidade e continuar.Mas note que mesmo nesses casos, onde o comparador de serviços não tem maturidade, se o prestador de serviços tiver, ele está tomando conta da casa dele, do business dele, que pode ou não ter sucesso, dependendo do que ele venha a se comprometer a fazer enquanto prestador de serviços.
Flavio Grynszpan: Vou aproveitar muito do que já foi falado aqui. Eu sou parte dessa associação que eu mencionei aqui. Num congresso em fevereiro, encontrei um monte de gente e trouxe um sujeito muito interessante, que veio aqui em julho e fez um seminário. O cara foi CIO da Xerox, tem muita experiência do lado do comparador, ele trabalhou na Price, então foi provedor e agora é um consultor indiano radicado nos EUA, inclusive algumas pessoas aqui no Brasil já foram funcionárias dele, a CIO da Basf foi funcionária dele. Ele é uma pessoa bem conhecida. Ele falou o seguinte: Esse negócio de CMM é diploma, é como quando você vai ao médico, você tem um monte de diploma na parede, tem um escrito que o médico se formou na faculdade de medicina da USP, muito bem, quer dizer que ele vai resolver o seu problema. Se você tem um problema lá, você tem gota, se o cara não resolver a tua gota, ele pode ter se formado na USP, ou onde for e não resolveu teu problema, então o diploma na parede não garante que ele vai resolver teu problema. Essa associação internacional está voltada só para o outsourcing, que é diferente da prestação de serviços, porque ele precisa ter um relacionamento mais de longo parado, porque quando você está transferindo aquela função, terceirizando, é para sempre, se possível para sempre. E a experiência mundial que está tendo hoje, é que as empresas que tem o CMMI 5, que tem sido escolhidas para outsourcing, não estão dando resultado, elas podem não estar dando o resultado porque o problema esta mal especificado, concordo plenamente com você. Nenhum cliente pode especificar e terceirizar um processo que não esteja totalmente redondo, se não tiver redondo, o provedor nunca vai resolver o problema dele, nunca, porque você não consegue especificar, não consegue resolver o problema e o provedor muito menos ainda, porque não está envolvido.Então só se transfere coisas que estão funcionando totalmente ?redondo?. Na hora quando você analisa o outsourcing como um todo, a preocupação da associação é que a quantidade de sucesso é muito grande, o custo está se tornando inviável, ou seja, o outsourcing está em risco, porque as empresas transferem para um provedor, os resultados são ruins, ela tem que corrigir e na próxima vez que ela for fazer, o custo já é o custo do primeiro e do segundo contrato.Os advogados estão ganhando uma baba de dinheiro com as renegociações, então o custo do outsourcing está se tornando muito alto. Então a associação diz, ou a gente endireita o outsourcing ou ele vai acabar, porque o custo das empresas não mais vai justificar o transferir do processo. Então eles analisaram quais são as variáveis que influenciam o sucesso do outsourcing e não é só o provedor. É o provedor, é o advogado, é o consultor, é o cliente. São todos os elementos da cadeia. Então a proposta da associação é, para melhorar o outsourcing como um todo, nós precisamos melhorar todos os elementos da cadeia.Temos que melhorar o advogado, o consultor, o cliente e o provedor e se aparecer um outro elemento aí, o legislador, temos que melhorar toda a cadeia para que melhore o resultado do outsourcing.Como é que está sendo feito isso? Eles fizeram uma comunidade internacional, esta comunidade já tem uns dez anos, de pessoas que tem experiências em outsourcing, muitos clientes, muitos provedores, muitos advogados, muitos consultores, eles juntaram uma mesa dessa, os advogados disseram assim: quais sãos os critérios de um bom resultado do ponto de vista legal? Então os advogados fizeram um critério do mercado, a partir da experiência do mercado e das Best Practices do mercado. Juntaram os provedores para saber quais são os critérios que fazem um bom provedor, para ver resultado concreto, de novo, em função da experiência e das melhores práticas.Então eles criaram critérios do provedor, do advogado, do consultor, do cliente. Então, a proposta da associação é fazer com que as pessoas usem esses critérios como referencia, para se melhorar, para todos na cadeia melhorarem. Então o que essa associação está tentando vender pro mercado é primeiro: não é um problema do provedor, não é um problema do CMM só, não é um problema só do advogado, é um problema de toda a cadeia para ter um bom resultado.Segundo: os critérios do mercado, a experiência que hoje tem o mercado é essa, então você pode se prontificar ou se candidatar a ser certificado como provedor. Você vai ver os critérios e vai ver se você atende os critérios, que são definidos pelos seus pares, quem vai te analisar são os seus pares, eles vão analisar o que você precisa fazer para se tornar um bom provedor sob o ponto de vista do mercado.O cliente vai fazer a mesma coisa, então a idéia é que a gente promova uma nova maneira de analisar o negócio do outsourcing para ter resultado, o objetivo é…ele até contou uma piada sobre resultado que eu vou tentar contar para vocês, que foi o seguinte: o motorista de táxi, morreu, e foi pro céu e São Pedro o recebeu e disse ?meu filho, que bom que você chegou aqui, pode entrar, não sei o que?, ai um padre morreu no mesmo dia e São Pedro não o deixou entrar no céu . O padre disse ?eu que sou um homem religioso, passei minha vida toda nisso e você deixa entrar um motorista de táxi, um cara que atropela as pessoas…?. E ele falou ?olha meu filho, o problema é resultado. O motorista de táxi, quando está dirigindo, faz todo mundo rezar ali atrás e você, quando está fazendo o seu discurso, faz todo mundo dormir. Ele tem muito mais resultado em promover a religião do que você?.Então o problema é que o outsourcing está preocupado é com o resultado final, com tudo o que está acontecendo. Então o que vamos propor agora é fazer com que se crie uma mentalidade nas pessoas, para que as pessoas se coloquem com relação às melhores práticas, que os seus pares tem no mercado. Vai haver, eventualmente, algum treinamento, mas os critérios de certificação já foram mais ou menos definidos. Estou fazendo com que os clientes, na outra ponta, avaliem os seus negócios em função do resultado final e não tanto da qualificação individual das empresas. O importante é que garantamos que o outsourcing vai ser um processo com resultado final. Hoje, o aspecto mais importante do outsourcing, que as empresas avaliam, é a governança. Ou seja, como é que você se relaciona com o seu provedor, independente do nível do CMM dele, porque o importante é saber se esse relacionamento é uma coisa que, dos dois lados, está indo bem.A gente entende que no futuro próximo, o outsourcing e seu impacto, o negócio do outsourcing vai depender de outro fator, que ainda hoje é menor: para que o cliente faz o outsourcing? Se for só para custos, esse processo vai morrer rapidamente e a experiência mundial é que todo mundo que sofre isso, para custo teve que renegociar, teve que refazer, porque custo é uma variável fraca, é o que você decide no final, mas é uma variável fraca para se manter ao longo do tempo. Então o importante é que a empresa que fez o outsourcing se transformou em uma outra empresa, criou uma nova logística, focalizou melhor nas atividades essenciais da empresa, então o resultado do outsourcing é muito mais o que aconteceu com o cliente e no relacionamento entre cliente e fornecedor do que na competência/capacidade do fornecedor em atender uma especificação que, como você falou pode ser uma especificação toda mal feita e não há provedor no mundo que vai, em sã consciência, conseguir resolver esse problema.Então a gente está transformando o outsourcing como um processo de cadeia e não uma exigência, que você joga toda responsabilidade em cima do provedor que é o elo fraco da cadeia, que está precisando do negócio.
Descartes Teixeira: Eu ouvi com muita atenção a colocação do Flavio eu espero não sair daqui com a noção de que esse negócio de certificação, de MPBSBR e de CMM é bobagem, que isso não vai levar a lugar nenhum. Prefiro não sair daqui com esse conceito, porque toda a analise feita pelo Gryszpan é uma analise holística do problema. Ele pegou um problema que nós começamos a analisar a luz do processo de certificação, não a certificação do processo, mas o processo de certificação e está olhando para outras variáveis que estão envolvidas nessa relação cliente-fornecedor, dessa nova era. TI está com você e o meu negocio é fabricar pneu, por exemplo, o mundo está indo para esta direção e essa relação tem que ser azeitada, tem que ter o advogado, tem que ter o economista, tem que ter o gerente, tem que ter o pessoal da produção, etc. Concordo em gênero, numero e grau, mas eu não quero sair daqui com a impressão de que esse negocio de CMMI e MPBSBR é bobagem. Porque, de fato, seria bobagem eu acreditar que o meu médico, que está me tratando de gota, apenas por ter o diploma da USP vai resolver o meu problema. Estou consciente disso, e a sociedade, todos nós, estamos conscientes disso, mas eu não daria para qualquer medico do planeta que não apresentasse sua credencial, a oportunidade de fazer uma invasão cirúrgica em mim. Eu não daria.
Bruno Guiçardi: Posso agregar? O CMM não é condição suficiente, só que é necessária. Você descreveu a cadeia, mas ainda tem uma série de processos que precisam ganhar maturidade, mas tem um pedaço da cadeia, um sub-conjunto da cadeia que na hora de fazer o software, precisa dessa desta Best Practice.
Descartes Teixeira: Mas Bruno, se você me permite agregar uma variável nessa coisa: o meu querido amigo Hiraclis, reduziu o problema num item de uma planilha, você viu isso?
Ele disse ?faz um tique na planilha se a empresa tiver isso, eu aceito?. Tem determinadas empresas, se essa empresa for da Índia meu caro, mesmo que ela não tenha CMMI ela vai ser, ainda que o ticket esteja meio apagado, etc, ela vai ser aceita, pelo fato dela trazer o pedigree, essa empresa indiana. Mas se a empresa for do Brasil, que é um ilustre desconhecido, não é um player projetado no planeta.
Flavio Grynszpan: Você pode pintar o ticket de ouro que não vai conseguir o mesmo resultado.
Descartes Teixeira: Não vai chegar lá com a mesma facilidade.
Eu estou usando a frase dele. Eu estou ouvindo vocês falando sobre esse tema, de certificação, etc, eu me lembro quando eu comecei. Eu sou originário da era de automação industrial, trabalhei muito nisso. E me lembro de uma conversa que tive com uma empresa fabricante de um item, a empresa ainda existe aqui e que estava me falando que estava tentando entrar nos EUA com o produto dela, que é um controlador lógico programável. Então tinha um grande cliente lá, nos EUA e ele foi entregar a proposta, apresentou seu produto. Era o melhor preço, ótimo produto, aí o cliente chegou para ele e disse, tudo bem mas eu vou comparar é da Siemens, porque é uma marca conhecida, já tem outras tradições, já tem nome, etc. Porque eu vou comparar de você, made in Brasil? Porque? Ainda que seja mais barato, mas não tem tradição, não tem marca. Se ainda assim, chegarmos lá fora com essa marca Brasil desconhecida e dizer ?eu tenho MPSBR, não tenho o CMMI?. Você acha que essa empresa vai conseguir alguma coisa lá? Você acha caram?
Carlos Caram: Não sei, eu tenho minhas dúvidas.
Bruno Guiçardi?: Acho que o CMM, como ele falou, vai entrar e se você não tiver resultado, que é o que o Flavio ta pedindo, você vai sair. Então se você conseguir pagar o preço de entrar, de baixar, de conseguir convencer…se você conseguir entrar e mostrar resultado, você ficar e vai crescer, então só resultado ele é diferencial sustentável, só isso.
Descartes Teixeira: É verdade que eu conheço o caso de uma empresa que chegou nos EUA e porque o diretor, o CIO de lá, foi antigo funcionário da empresa aqui no Brasil, conseguiu fazer uma aliança qualquer por intimidade em relação ao pessoal. Meu amigo, você vai conseguir um caso, mas entrar assim, no mercado de primeiro mundo? É sonho.
Flavio Grynszpan: Descartes só um comentário, até pode ser um tema de uma outra discussão. Tem um trabalho de um sujeito da Universidade de Washington, estive com ele, já tentei trazer ele para cá, mas ele não pode. E esse estudo é com clientes de pequenas e medias empresas e o resultado é o seguinte: pequenas e medias empresas não comparam por padrão, elas comparam por relacionamento. Então essa é primeira coisa, eles têm uma fatia de mercado e o relacionamento é o critério mais importante. Segunda coisa que eu queria levantar aqui e eventualmente para uma outra conversa: o Paquistão tem uma política interessante de acesso ao mercado, que são os paquistaneses que estão na diáspora investir nas empresas do Paquistão, ou seja, o cara que está lá na IBM, se aposentando e conhece bem o mercado de é um seguimento, entra como sócio aqui na CIT, já trazendo o acesso ao mercado, etc. Então, essas são políticas de que você vai resolver o problema, por exemplo, da última milha, não com um critério direto de apresentar um certificado ou concorrer, eventualmente com outros em cima desse critério, mas é de você trazer outras variáveis, embora o Descartes tenha colocado que eu tenho essa visão mais holística do processo, estou analisando o processo como um todo, eu não quero só me deter no problema do provedor, então eu só queria fazer esse comentário e aproveitar a outra coisa do caram, que é a seguinte: se você tem um Six Sigma de 3.8 e o teu cliente tem 4, não adianta baixar o teu para 3.4. O processo como um todo é limitado pelo do cliente, então a gente ta brigando, jogando a culpa toda em cima do provedor. Eu entendo que sem marca, você tem que se apresentar com maior qualidade possível para tentar vencer as barreiras de entrada, mas eu acho que nós, mesmo chegando no CMMI 5, continuamos sem a marca e não é o CMMI5 que vai trazer a marca, então eu concordo com você, eu não quero aqui ser o cara que esta vendendo a idéia de que as empresas não devem se qualificar e concorrer no mercado mais qualificado de CMM mais alto e que todas devem procurar continuadamente o problema da qualidade. Eu quero dizer que isso não garante que o resultado vá ser bem sucedido, então mensagem para as empresas é contínua melhoria da qualidade só que isso não vai garantir que você vai ter o cliente e a maior parte dos clientes não acontece em cima do problema de responder a um ou outro concorrente que tenha na prática.
Carlos Caram: Acho que a questão é da palavra usada, garantia, é que é o X do problema, na minha visão. Não é uma questão de garantia, é uma questão de diminuição de riscos. Se você vai num médico formado numa boa universidade e vai num outro que sequer tem formação, um cara na rua…qual é o risco que você tem em contratar um ou o outro? Certamente quem tem as qualificações, quem tem as credenciais, quem tem maturidade, apresenta um menor risco, potencialmente falando. Claro que pode dar problema, não existe empresa perfeita e não vai existir nunca, mas o risco é menor. Então todas essas iniciativas, de uma maneira geral, tem a ver com redução de risco.
Bruno Guiçardi: Acho que esse é o ponto fundamental que retorna a sua pergunta: Por que convencer o fornecedor a fazer ou as empresas a fazer? Tem essa percepção, ?vamos fazer esse projeto? Esse projeto controla com fornecedor que é CMMI…é só por cinco neguinho, que em dois meses faz?. Às vezes até faz, vamos dizer que uma em cada sete, oito ou dez vezes, faz.
Flavio Grynszpan: E fica quinze meses corrigindo.
Bruno Guiçardi: Mas ás vezes faz. Se você pegar cinco caras muito bons, que sabem trabalhar juntos, ás vezes faz e isso fica marcante. Mas o problema é, quantas vezes faz? Se você pegar a curva, matematicamente, a curva de distribuição de quantas vezes isso dá certo, isso dá certo raramente, entendeu? Então, para que servem esses modelos? Para diminuir a variabilidade das coisas darem errado, só para isso…
Flavio Grynszpan: Foi isso que eu enfatizei quando houve a pergunta do treinamento, da não-dependência de pessoas em especial. Não depender dessas cinco pessoas especialmente habilitadas para fazer o trabalho, mas sim ter um processo.
Bruno Guiçardi: O que acontece é que uma vez deu certo, peguei 5 caras e fiz um projetinho desse tamanho, só que agora os caras já foram embora e agora são outros 5 e o cara continua achando que aquilo vai dar certo. Que aquele milagre vai acontecer de novo e não acontece, porque ele acontece como acontecem os milagres, raramente.
Flavio Grynszpan: E até nessa visão mais holística, geral que você acabou colocando. só para exemplificar, a ISD trabalha com o conceito, que até não é muito divulgado, porque hoje é mais interno do que de mercado, que é ISF – Integrated System Framework. Nós mapeamos, a empresa mapeou, todos esses modelos, CMMI, ITIL, Cobit, etc. Com o Six Sigma embaixo de toda a estrutura, como uma forma de melhoria contínua, para aplicar para cada cliente, dependendo das necessidades específicas daquele cliente. Isso envolve então toda a cadeia da empresa, de uma maneira geral, então isso é feito, então habilitados, no sentido de prestar serviços de melhoria de processos com base em melhores práticas, nós estamos.Vida real: quando nós chegamos em um, vou contar uma história recente, nós chegamos num grande comparador de serviços, planejando fazer um processo grande de outsourcing. Depois das primeiras reuniões, ele apresentou todo o cenário, para que nós pudéssemos fazer uma proposta, vários sites, vários fornecedores atuais, querendo diminuir para um certo número, enfim, todo um processo de outsourcing bastante complexo, só que a resposta, que é a vida real, que nós enfrentamos, só tem um probleminha caram: nós não prevemos orçamento para ajuda nessa fase de processo, ou seja, as empresas fazem o nível de maturidade, quando eu digo do mercado, é esse, eu sei que é importante, eu sei que estou sofrendo riscos, eu sei que eu preciso de ajuda…mas eu não planejei, não tenho dinheiro no bolso, eu não previ recursos para isso, mas eu preciso de ajuda. Essa é a realidade. Então nós procuramos atuar pontualmente no mercado, quer no comparador de serviços, melhorando um pouco a forma dele comparar e fazer o outsourcing, quer no prestador de serviço, com maior ou menor grau de profundidade e abrangência do programa de qualidade para, ao longo do tempo a cadeia toda ficar mais bem preparada. Eu não tenho dúvida de que a cadeia hoje, está melhor preparada do que a cinco ou dez anos, quando nós nos encontramos para aquela palestra. Não tenho dúvida nenhuma disso. Quando a ISD começou a atuar, faz seis anos no Brasil, basicamente existia Citibank, Xerox e acho que só, com algum nível de maturidade do CMMI, hoje nós temos.
Descartes Teixeira: Xerox foi a pioneira.
Flavio grynszpan: Xerox e depois Citibank no Rio. A ANEC foi depois conosco, nós já começamos a fazer o primeiro trabalho junto a ANEC e hoje temos só clientes da ISD, 50 clientes nos diversos níveis de maturidade, do dois até o cinco. Isso em seis anos e aí tanto prestadores de serviço quanto comparadores de serviços. Uma outra perspectiva que eu enxergo, nós começamos atuando essencialmente com os prestadores de serviços, as empresas que vendem serviços, hoje nosso portfólio de clientes já está bastante dividido. Existem tanto instituições financeiras, empresas que realmente precisam da tecnologia, industria e comparam serviços, quanto àquelas que também prestam serviços. Há uma movimentação para maturidade dos dois lados, mas ela não é repentina e não acontece de uma hora para outra e esses modelos, de novo, eu veria não como uma garantia de qualidade, mas como uma diminuição de riscos em relação à relação cliente-fornecedor, em relação a essa cadeia de provimento de serviço.
Carlos Caram: Voltando ao tema da certificação, que eu entendi que era uns dos grandes focos aqui. Dêem uma olhada nos relatórios internacionais da CEI, que dão conta do nível de empresas certificadas no planeta, não só no Brasil. Quando eu olho aqueles quadros, eu me preocupo um pouco mais com o Brasil, porque, aparentemente a curva brasileira está dando sinais de acomodação e não de crescimento mais intensivo, enquanto que outros paises de onde não esperávamos muita coisa, como o leste europeu, Europa de uma maneira geral, que ele se referiu que é muito reticente a aderência ao modelo CMMI, começam a aparecer mais empresas. Na Ásia muitas outras empresas começam a aparecer, não só na Índia. Há nações emergentes na Ásia que vão competir nesse mercado global de serviços, já estão competindo, aliás, que estão aderindo a isso. E mais um outro fato importante: eu me referi no principio, que a maior parte de nossas empresas, 80% das empresas, me permita falar só dos fornecedores, porque são com eles diretamente que eu trabalho, são de pequeno e médio e porte. São empresas que faturam entre 5, no máximo 10 milhões ano, tem 50, 60, 100 funcionários, são empresas de médio porte, a grande maioria tem esse porte no Brasil. E são essas empresas que estão aderindo, cada vez mais no planeta, no resto do mundo, aos modelos de melhoria de processos, que você se referiu. São essas, mais do que as maiores que, o número de grandes é limitado, mas há uma taxa crescente de empresas de médio e pequeno porte, aderindo e já certificadas nos primeiros níveis de CMMI 2, 3, etc
Bruno Guiçardi: Talvez essa nova aderência tenha a ver com o modelo de contratação mais comum no Brasil, por que quem está interessado em diminuir variabilidade? Quem está interessado em que o projetinho que o cara mandou, que achou que com cinco pessoas dava e no fundo usou 25 para fazer? Volta tudo no planejamento, no dinheiro. Quem é que paga a conta? E maioria tem muitos fornecedores, no Brasil principalmente os serviços, são fornecedores na verdade de bodyshop, eles são fornecedores do tipo: eu coloco os profissionais lá e quem paga a conta, se foi 5 ou se foi 25, é você cliente. Então nesse caso, quem mais tem interesse em crescer maturidade é o cliente. Se for ele que está ingerindo, se é ele que está pagando a conta, é ele que tem que estar preocupado em melhorar a variabilidade, em falar agora não serão 5 e sim 8, não serão 25 nem 30, nem 35. Não vou mais acreditar que com cinco dê para fazer, talvez até dê, se eu pegar as condições normais de temperatura e pressão, só que o mundo não vive condições normais de temperatura e pressão, então eu vou usar esse monte de proteções e diminuições que o modelo agrega, vou fazer com 8, mas depois vou fazer com 8 de novo, eu me garanto. De vez em quando ainda vai dar errado, mas em muito menos, a taxas muito menores do que geralmente dá errado sem nenhuma técnica. Talvez a aderência seja pequena porque tem muito pouca empresa, no Brasil, trabalhando no modelo de projeto de verdade, de preço fechado, aonde o risco, se der errado, está para o lado do fornecedor, porque se der errado para ele, vai custar no bolso dele. Você falou, qual é o grande motivador do fornecedor ir buscar? Se ele é um fornecedor de projeto, como era a CIT, mesmo desse tamanho que era, mas era um fornecedor de projeto, a gente foi atrás porque as diminuições dos erros dos projetos é no bolso, é no meu bolso que dói. Enquanto continuar doendo só no bolso do cliente, porque eu coloco o pessoal lá e, se der errado o problema é do cliente ? Não! Quem tem o problema é que tem que correr atrás, tem que arrumar o planejamento para resolver.
TI Inside: Grandes comparadores internacionais têm aderido ao conceito de governança em TI, por força de Sabanes-Oxiley ou não, inclusive, mas para gerar resultado para ter o processo melhor estabelecido com mais ITIL ou Cobit, etc. Para o provedor de serviço, governança é um tema importante e relevante nessa oferta de serviço de qualidade ou pode passar à margem do processo?
Bruno Guiçardi: Ele é absolutamente necessário, faz parte do problema maior, porque a certificação do CMM como eu falei não é uma parte do problema, o projeto já existe com escopa, agora faça ele. Tem modelo de gestão, tem tudo virado pro lado de dentro, de quem está fazendo, não estabelece, por exemplo, como é que o seu gerente de projeto, que tipo de relacionamento, que tipo de visibilidade está sendo dado pro outro lado da mesa, que é o cliente. Se o cliente tem essa preocupação de ter a governança, de ter sob controle, de ter a visibilidade e ter o acompanhamento, acho absolutamente fundamental e complementar aos modelos de qualidade que são feitos para uma organização, como é o CMM.
Carlos Caram: Não são coisas diferentes, na verdade tudo que nós estamos falando aqui, é governança. Governança significa a gestão, significa o controle e todos esses modelos, conceitos, idéias, tratam do tema governança. Governança seria algo como gerir com base em melhores práticas, modelos e controles que estão estabelecidos e todos esses modelos e controles levam a uma melhor visibilidade do trabalho.
Flavio grynszpan: E como condicional, que é deixar essas regras claras pro cliente, ou seja, você acerta o jogo antes de começar e você joga pelas regras que foram acertadas, então com certeza, eu acho que é mais uma faceta dentro do processo como um todo.
Carlos Caram: Até um ponto que foi comentado e eu acabei não comentando em cima dele, é em relação ao preço cobrado pelas empresas. Acho que é muito importante o comparador do serviço de alta maturidade ou de melhor maturidade, ter a perspectiva não do preço, mas do custo total de aquisição, porque é muito fácil você economizar na compara, pagando o menor preço por hora comparada, mas ao longo do tempo, esse custo total de aquisição vai ser maior a medida em que o fornecedor está menos preparado. Então acho que a questão não é preço. A questão realmente é o custo total de aquisição que aí envolve, empresas com melhores práticas, certamente vão ter um custo total de aquisição menor, podendo eventualmente ter um custo-hora aparentemente maior, porque ele vai ser mais barato no final das contas, mas porque a empresa teve que treinar, criar processos, estruturas e etc…
Ela certamente vai ter um custo-hora maior ou provavelmente pode ter um custo-hora maior, mas ela está sabendo o que ela está oferecendo e vai cumprir com o que ela está prometendo.
Flavio grynszpan: Eu vou falar sobre governança, mas eu queria só pegar carona no assunto que o Descartes levantou e é importante. Nós estamos concorrendo no mercado internacional, então não depende só da gente, depende da gente em relação aos competidores. Os competidores estão numa velocidade muito maior do que o Brasil no processo de certificação. Os motivos são vários, a gente pode até discutir, mas tão, de modo que o tempo está contra a gente, ou seja, cada vez aparecem concorrentes novos com qualidade melhor que a nossa e esses são os nossos concorrentes. E a pergunta é: o que é que a gente faz?
Se a resposta for, é problema nosso, nós temos que massificar o problema da certificação, temos que trazer todas as empresas no nível internacional…nós não temos tempo para isso. Então estou só dizendo que a estratégia de país via certificação não vai nos levar, desculpa ter que levantar esse tema, não vai nos levar a ser um grande competidor internacional. Exceto em caso pontuais, exceto um nicho de mercado, exceto um sujeito que consegue abrir um escritório lá fora e conseguir alguns clientes, você pegar carona numa das multinacionais, ser fornecedor de uma multinacional que tem um bom projeto, uma ABN etc…a ABN a gente conseguiu, quem faz o serviço da ABN é a HP, IBM e a TATA, não somos nós, quer dizer, não tem empresas brasileiras. A estratégia do CMM como inserção internacional, olhando do processo como um todo, não nos vai fazer competidor. Quero só levantar isso. Deixo claro que não sou contra o CMM, estou só olhando um problema mais geral. Nós precisamos criar outros mecanismos de estratégia de conseguir entrar no mercado internacional, então eu quero deixar isso só registrado, porque eu acho o que o Descartes falou é verdade. Não é que nós estamos saturando, é que os outros estão indo mais rápido que a gente e a gente aqui discute muito, enquanto o mundo gira e a Lusitana roda. Lá no nosso Rio de Janeiro tem essa aí! Voltando ao problema da governança: a governança é uma coisa que está ligada ao relacionamento do problema do provedor-cliente. Ela se intensifica, primeiro com regras que são coisas de mercado, que geram conseqüências na governança. Mas ela tem a ver, e eu acho que esse é o lado importante, que a gente tem que ver se bate nisso, ela tem a ver que o relacionamento provedor-cliente não pode se resumir no preço. A gente tem que fugir dessa armadilha do preço, porque nós não somos competitivos em preços e se nós fomos competitivos em preço, nós vamos estragar a qualidade do que nós estamos oferecendo, ou nós vamos estar usando subterfúgios, porque a nossa estrutura produtiva não compete direto em preço com os indianos, chineses, os malaios, estamos fora deles. Se gente for entrar nessa, nós estamos fora. A grande vantagem é que o mercado já viu que preço não é garantia de sucesso, ou seja, não tanto pelo problema da renegociação ou o negocio da reengenharia, é no relacionamento de médio e longo parado. Os clientes não querem mais provedores isolados de serviços, eles querem empresas com quem eles podem se relacionar para sempre, eles precisam ter uma garantia de que aquele provedor vai ser o provedor da próxima geração, então é aí que temos uma chance. Na medida em que o mercado começa a mudar, que o principal critério deixa de ser preço e começa a ser relacionamento, maneira de tratar, cultura, olho no olho, lugar agradável, nós temos mais chances. Então eu acho que a gente tinha que começar a brigar com as armas que nós temos mais vantagem, que não são as armas que o mercado internacional está nos colocando. Isso que eu estou querendo dizer. Somos bons em relacionamento. A SAP colocou um negócio em São Leopoldo, um centro de desenvolvimento porque tem uma Universidade Luterana, porque tem a comunidade alemã e que tem uma universidade com quem eles têm relacionamento. Não sou contra o movimento que vocês estão liderando, o que eu quero dizer é que se nós formos usar essa como nossa arma de competição, nós estamos ficando para trás, então eu vejo que nós precisamos criar outros fatores, que é claro que nós queremos isso, mas nós precisamos convencer o mercado de que esses são fatores intangíveis importantes, que garantem o resultado a médio e longo parado, é a parceria, é o relacionamento, é o olho no olho, é a flexibilidade. Nós somos muito mais flexíveis. Se a gente for, na rigidez do processo, nós estamos perdidos, porque os caras são muito melhores que a gente, então o que nós precisamos é trazer e introduzir outras variáveis importantes para que a gente motive o cliente. Então talvez temos que trabalhar, não tanto nos provedores e sim nos clientes, vender a marca Brasil, nós não temos uma boa representatividade de Brasil. Porque nós temos uma Brasscom fraca. Se a Brasscom fosse forte, brigando lá pelo Brasil e vendendo a marca Brasil, não é vender as sete empresas, vender do Brasil, quer dizer, a brasscom tinha que ser representante da TI brasileira e vender no Brasil, quando você fosse apresentar um projeto, já tinha o Brasil como um dos grandes concorrentes internacionais, então eu acho que.
Carlos Caram: A sua leitura está correta, eu só não coloco as coisas assim separadamente, são coisas diferentes. Uma coisa é estratégia, a outra coisa é eficácia operacional.Os modelos de qualidade visam a eficácia em ciência operacional. Estratégia significa exatamente isso, qual é o nosso posicionamento no mercado? Qual é o nosso diferencial? Nós vamos ter um diferencial de valor agregado ou um diferencial de preço? Vai ser o relacionamento, vai ser um produto ou serviço específico que o país pode oferecer com um valor agregado que o mercado enxergue como tal e esteja disposto a pagar mais por isso? Agora, uma coisa não exclui a outra, você precisa ter eficiência operacional para poder entregar aquele produto ou serviço que o mercado está pré-disposto a comparar.
Bruno Guiçardi: Só, no próprio exemplo que você usou, a SAP, os alemães não têm como característica forte o relacionamento, a flexibilidade e é uma empresa de maior sucesso no mundo, de serviços e de soluções de TI. Então eu acho que pode ser um diferencial, mas a gente precisa empatar neste requisito, que é eficiência operacional, com os outros. Eu acho que a gente não pode abandonar de maneira nenhuma, precisamos empatar, aí a gente tem um diferencial, que é a flexibilidade, que é o relacionamento, acho perfeito.Mas eu acho que, uma visão que a gente não pode passar pro mercado, de jeito nenhum, é esse medo, de que o processo introduz rigidez, que vai cortar a criatividade do brasileiro, isso assim, é um retrocesso muito grande, o mercado só cobre um contexto da nossa indústria, a nossa indústria está na infância, os projetos tem dados históricos de projetos, os projetos dão todos errados, 20% dos projetos dão certo, certo significa que o processo saiu com qualidade, dentro do budget do parado.Os outros 80 % , metade é cancelada e a outra metade, estoura o budget, o parado em muito.Essa é a realidade do nosso cenário. Porque é uma indústria na sua infância. Então, fazer TI hoje, no mercado, já não é tão mais assim, mas há dez, quinze anos atrás era totalmente artesanal, então, a introdução é: Estamos na infância, estamos começando a engatinhar, na primeira coisa que chama engenharia de software, os primeiros passos, introduzir alguma rigidez. Não tinha nada, agora os ?criativos? engenheiros de software estão se sentindo podados, porque alguém chegou e falou ?tem mais, estão aqui, tem outro mais, estão ali?. Está muito, mas muito longe de ser uma linha de produção, de bitolar as pessoas, não, é o mínimo, do mínimo necessário para que a coisa tenha algum controle, porque, antes disso, não tinha nenhum controle. Era assim: ?vocês 5 aí, vocês se conversem aí, se reúnam aí, vejam o que cada um faz melhor e manda pau?. Era assim. E aí no próximo projeto, sei lá, entrou mais 5 num projeto maior e aí, cada um faz uma coisa, aquilo que sabe fazer. Só que conforme isso vai crescendo, num projeto de 20 pessoas, simplesmente é impossível você organizar o trabalho de 20 pessoas de maneira completamente desestruturada, ou você tem o mínimo, e é o mínimo, temos que fugir dessa idéia de que o processo introduz rigidez, que vai contra um dos nossos diferenciais de país, que a criatividade…não é, é bobagem acreditar nessa idéia. É o mínimo, estamos na infância da engenharia de software, precisamos de um mínimo, para ter o mínimo de visibilidade, não podemos ficar a mercê de ter os criativos engenheiros brasileiros, que vão se reunir e vão fazer um projeto, porque que vai dar errado.
Hiracles Nicolaidis Jr.: Com agravante ou adicional que, apesar de necessário, não é suficiente. O que vai fazer a diferença é a agregação de negócios que você vai fazer pro cliente e aí independe da marca Brasil.Vender a marca Brasil lá fora não é questão de querer, a brasscom quer ou não quer. Não! Vai tentar vender a marca Brasil…Brasil, café, futebol, carnaval, mulata, é só o que se pensa.Então, é um trabalho de uma geração.Eu considero, voltando a questão da maturidade empresarial, a questão da brasscom junta sete, nove, não sei o número que está agora, de empresas concorrentes entre si, para tentar pensar de forma estruturada em uma abordagem no exterior, eu acho que foi um avanço violento.Está no ideal? Não, está muito longe do ideal, mas é melhor do que ficar sentado, sem fazer nada. Então a questão é: vamos tentar fazer o que é possível. O impossível, vamos olhar e ter como meta. Agora, sentar, e eu já tive essa oportunidade, sentar e dizer o seguinte: você conhece o Brasil? E o cara olhava com aquela cara de capital Argentina para você. Nós trocamos todos os executivos dos Estados Unidos para americanos, porque a gente chegou a conclusão que o enfoque pela venda da marca Brasil, não ia gerar negócio, então hoje, nossos executivos nos Estados Unidos falam inglês fluentemente, o que não é questão, sabem jogar golfe, fizeram universidade não sei onde, estão inseridos dentro da cultura americana e, vender Brasil, é o que eu digo, se eu for esperar vender Brasil para poder realizar os negócios no exterior que são necessários e ganhar bônus, ganhar comissão em cima disso, eu me aposento e não consigo fazer isso.Então, é o que a gente ta dizendo, é o ideal? Não.Está muito longe.É o possível de ser feito e estamos tentando fazer.
Bruno Guiçardi: Eu concordo com o Hiracles Nicolaidis Jr., é o trabalho de uma geração, mas, infelizmente, a nossa ansiedade por ver alguma coisa feita antes da gente morrer é muito grande.
Há 5 anos, eu tenho e posso mandar para vocês, o relatório do Gartner sobre os players do mercado de offshore, que já se falava desde o inicio do século, do milênio. Quem são os players do mercado de software, no clássico quadrante, de custo e qualidade, e tal…Tinham, eu acho, uns 25 a 30 países, não tinha o Brasil. Então, 30 pontos, aparecia Vietnã, República Tcheca, aparecia todo mundo, 5 anos atrás, até os países minúsculos, que se um banco americano quiser comparar o país inteiro, acabou o país, não tem mais ninguém para fazer o serviço, para nada. E estavam lá, 5 anos atrás.Agora, é difícil vender? Já existe, qualquer relatório AT Karney, McKinsey, Gartner, qualquer relatório coloca o Brasil entre os Top Five do mundo.
Hiracles Nicolaidis Jr.: Fomos surpreendidos no começo do ano, quando saiu numa reportagem da BusinessWeek, como umas das emergent companies para outsourcing e dizer que foi um trabalho de relações públicas? Não.A gente simplesmente apareceu lá pelo esforço que estava fazendo.
Bruno Guiçardi: Já está melhorando, infelizmente é como eu falei, a nossa ânsia por ver alguma coisa feita antes de morrer é muito grande, mas está acontecendo e vai acontecer devagarzinho…Mas tem que ir lá bater de porta em porta. É a brasscom ir lá, a CIT que não está na brasscom ir lá, dizer, então, estou aqui, estou vendendo e aparece um outro lá, outra empresa brasileira, dizendo estou aqui também, e tem uma feira do Gartner lá nos EUA e eles dizem: Estou aqui também. Então é Brasil, Brasil, Brasil. Óbvio que quanto maior for a brasscom, mais representativa, conseguir articular melhor as assessorias de imprensa, cutucar uma Business Week de igual para igual, falar ?estou chegando, para valer?. A Índia tem eventos de outsourcing só na Índia, a Índia Outsourcing Summit, que chama 500 executivos americanos e faz um evento só de outsourcing e só da Índia. Então, a gente tem que se organizar para conseguir fazer essas coisas, mas acho que a gente está no caminho.A velocidade não está boa, é que estamos sempre descontentes com a velocidade, mas eu acho que sim, estamos no caminho.
Hiracles Nicolaidis Jr.: Acho que a iniciativa de cada empresa e até aquilo que cada empresa está conquistando, em termos de qualidade, maturidade, mesmo produtos específicos, é que vão levar ao longo do tempo para isso acontecer, já que não existe uma política efetiva para país, nesse sentido. E a porta de entrada, às vezes realmente é essa, não tem muito jeito, quer dizer, se o Brasil era desconhecido e agora está começando a ser um pouco mais conhecido, já é um bom sinal, mas certamente, certificações, etc, ajudam a entrar. É o caso até de se pensar, se uma empresa da Islândia viesse vender serviços no Brasil, de software, você simplesmente, iria questionar: que passado você tem, que história você tem para estar prestando esse tipo de serviço? Porém se uma empresa da Islândia vem dizendo que está qualificada, por exemplo, com o CMMI nível 5, no mínimo você vai prestar atenção para saber, bom, esses caras falam um pouco a minha língua, até naquela língua que o Descartes falou, de falar a mesma língua cliente-fornecedor, então se começa a ter um relacionamento a partir daí. É uma maneira, não é a única, eu acho que esses pontos todos é que se juntam, para ao longo do tempo, conseguirmos ter alguma visibilidade enquanto País, porque depender de política para o País é mais difícil, realmente.
