Embora pareça óbvio que toda liderança devesse ser humanizada, frequentemente, o óbvio precisa ser reafirmado – dizia o antropólogo Darcy Ribeiro. O feedback é uma das principais responsabilidades dos líderes no papel de apoiar o desenvolvimento das pessoas. O feedback salva vidas – mas o feedback pode, também, destruir a autoestima das pessoas.
No Brasil – embora não exclusivamente no nosso país – a maior parte das empresas ainda usa mal a avaliação de desempenho e o feedback, que costuma ir de par com ela. No mundo corporativo, não são raras as situações nas quais o que chamam de feedback consiste, de fato, em um ataque pessoal. No limite, poderia configurar um assédio moral.
O equívoco na avaliação de desempenho começa com a utilização de ferramentas padronizadas (como o Nine Box, por exemplo), sem as devidas adaptações à realidade da organização, e termina com o uso das informações para gerar vencedores, perdedores e ignorados. Regra geral, os resultados contribuem para reforçar estereótipos e humilhar quem precisa de apoio para se desenvolver. Os de alto desempenho recebem mais atenção, os de desempenho inferior são punidos, e os que ficam entre um e outro grupo são esquecidos.
Entre um começo equivocado e um encerramento improdutivo, está o feedback – momento em que os líderes das equipes conversam com os seus liderados sobre os resultados da avaliação. Essa fase deveria ser antecedida da capacitação de ambos, quem oferece e quem recebe feedback.
Cada organização é um contexto singular. E cada área de uma mesma empresa tem características particulares. Entretanto, há determinados aspectos universais, que podem ser observados para oferecer um feedback eficaz e que não configure um ataque pessoal, fonte de sofrimento e ansiedade, embora, muitas vezes, empacotado em uma abertura fingida e um encerramento dissimulado.
A crítica não é feedback. A crítica ataca a pessoa, enquanto o feedback deve se concentrar no comportamento. Os críticos costumam usar frases como “você sempre…, você nunca…, você deveria…, você precisa…”. São expressões que causam desconfortos emocionais, acusando, envergonhando e humilhando as pessoas.
É comum ouvir líderes dizerem que “é preciso tirar as pessoas da zona de conforto”, mas fora da zona de conforto, as pessoas vão se proteger e se defender. Quando um avião está em pane, o estresse é imediato e as pessoas vão se preocupar em tentar salvar a própria vida. O momento do feedback deve se preocupar em instigar as pessoas a melhorar, tirando-as de uma área de acomodação. Para que as pessoas ouçam o feedback, elas devem estar seguras – portanto, confortáveis. Ao dar feedback, as pessoas não podem se sentir ameaçadas. É preciso criar uma abertura de engajamento e um encerramento encorajador.
Quatro cuidados podem colaborar para que o feedback se converta em um presente para a pessoa que o recebe. São eles:
1) Seja fatual: Focar nos fatos e comportamentos observáveis permite às pessoas verem o que precisa ser eliminado ou mudado. A sua opinião de quem dá o feedback não tem a menor importância nesse momento.
2) Seja direto: Ser direto pode ser difícil para quem oferece o feedback, sobretudo nas sociedades de alto contexto, como a brasileira, onde a comunicação tende a ser mais sofisticada que nos países anglo-saxões. O papel do líder é falar de forma clara sobre a situação em que ocorreu o comportamento focalizado.
3) Seja neutro: Antes de oferecer um feedback, limpe as suas lentes, representadas pelas suas percepções, seus preconceitos, vieses, julgamentos.
4) Seja gentil: A polidez é fundamental. Não confunda ser direto com ser grosseiro. Desrespeito, falta de cuidado e ameaças psicológicas vão produzir raiva, rancor e desejo de vingança. Permaneça gentil mesmo diante das pessoas mais difíceis. Você pode (e deve) prover feedbacks sinceros, diretos e mesmo duros e ser educado. O cuidado facilitará a construção de confiança, fazendo com que a pessoa que recebe o feedback confie em quem o oferece. Lembre-se de que o feedback existe para reforçar comportamentos e estimular mudanças.
Jésus Gomes, Mestre em Administração e Doutor em Ciências Sociais e Maria Luiza Marques de Abrantes, Mestre em Administração e Valores Humanos.
