Muito se diz a respeito de outsourcing e seus objetivos de custo, qualidade ou foco. Porém, é na condução do processo em si que tais objetivos começam a ser concretizados. Podemos identificar dois fatores para uma terceirização bem‑sucedida: o rigor analítico (não queimar ou simplificar etapas cruciais do processo) e a expectativa correta de prazo de execução (que pode e deve, muitas vezes, levar vários meses). Vários momentos são críticos: a definição da estratégia de terceirização, a escolha de parceiros adequados às necessidades da empresa, a assinatura de um contrato consistente, o gerenciamento da transição e a governança do relacionamento empresa‑parceiro.
Tipicamente, terceiriza-se aquela atividade que não possui informações ou modelos de negócio que devem ser mantidos internamente à empresa, sob pena de reduzir sua vantagem competitiva. A escala, experiência, tecnologia e capital dos fornecedores existentes no mercado também influenciam na decisão.
Deve-se entender em detalhe a situação atual e definir o baseline da atividade (custos, escopo, volumes e níveis de serviço), que é a condição de operação otimizada (ou seja, com a ?casa arrumada?) que o fornecedor deverá assumir. Ao final, as propostas dos fornecedores são comparadas com o baseline, para avaliar os benefícios reais da terceirização.
Quantos fornecedores devem participar do processo? Em geral, um número significativo de fornecedores propicia mais aprendizado e poder de negociação, apesar de exigir esforço maior da empresa. Prepara-se um pedido de cotação (Request For Quotation) que combine qualificações, proposta técnica, preço e condições comerciais para padronizar e avaliar as respostas mais clara e rapidamente. Os fornecedores são selecionados conforme o custo e a qualidade aparente do fornecedor, como por exemplo, qualificação técnica, solução proposta e satisfação dos clientes.
As discussões sobre a elaboração do contrato precisam de foco, persistência e atenção aos detalhes. Aqueles que participaram das fases anteriores e a liderança da área que coordena o processo de terceirização devem participar das discussões, não apenas a área jurídica.
A transição pode até estar bem documentada no contrato, mas a execução não é trivial. Quatro aspectos devem ser considerados: os recursos humanos envolvidos, a migração das atividades para o fornecedor, o planejamento das (inevitáveis) turbulências e a comunicação para os executivos e usuários diretos.
Após a terceirização, os papéis da equipe que fica na empresa mudam bastante, envolvendo habilidades para gestão do contrato, controle dos níveis de serviço e interface com as áreas usuárias. Além disso, o foco passa a ser definir estratégias, políticas e modelos de operação da área. Deve haver um modelo de relacionamento entre empresa e parceiro nos níveis operacionais e estratégicos.
Com uma metodologia estruturada, é possível alcançar, além de outros benefícios, ganhos de custo entre 25% e 40% em média, contra 5% e 10% tipicamente obtidos em processos mais informais conduzidos diretamente pelas empresas. Cada processo de terceirização terá suas peculiaridades e desafios, mas os tópicos discutidos aqui estarão invariavelmente presentes.
* Cesar Pellegrini é consultor e Jean-Claude Ramirez é vice-presidente da Bain & Company
