O grande desafio dos executivos de TI junto aos gestores de negócio é comprovar a importância da área e suas necessidades de novos investimentos. Pode-se naturalmente comprová-lo utilizando a teoria da certeza. Basta colocar todos os recursos de TI em estado de indisponibilidade e, literalmente, assistir o circo pegar fogo. Mas existe uma maneira mais adequada de se comprovar o valor da TI: enxergá-la como um centro de garantia de resultados, ou seja, o quanto se deixa de perder com TI, no lugar do tradicional "o quanto se gasta" com TI.
A verdade é que os executivos de TI precisam sair do mundo da incerteza baseado em probabilidades com perdas desconhecidas e entrar no mundo da administração de riscos baseado igualmente em probabilidades só que com perdas conhecidas. Isto é, perdas passíveis de serem expressas em valores.
Como, então, comprovar essas perdas quantitativamente com transparência, sem a necessidade de passar por verdadeiros sinistros de indisponibilidade, de falta de desempenho, de erros de funcionalidade, de fragilidade de segurança, de falta de capacidade, entre outras anomalias de TI que seriamente interrompem os serviços sendo prestados?
A resposta é simples. A TI deve entender e adotar o que os executivos de negócio vêm adotando há mais de uma década: modelos de governança baseados em instrumentos que permitam ser facilmente entendidos através de encadeamentos de causas e efeitos. Estamos falando de mapas estratégicos baseados nas perspectivas do balanced scorecard (BSC), cuja transparência permite facilmente administrar os mais variados riscos do negócio. Este simples instrumento de governança é capaz de comprovar a necessidade de investimentos sobre a ótica de redução da probabilidade da perda.
Aprendendo a falar como um negócio
Mapas estratégicos são instrumentos amplamente utilizados pelas áreas de negócios de forma a transparecer a estratégia de como essas mesmas áreas criam valor para organização. Baseada nas perspectivas do BSC podemos transportar esses mesmos princípios para TI de forma à:
• Equilibrar forças contraditórias – TI como qualquer área do negócio sofre pressões para redução de custos, principalmente, em empresas em que sua atuação não é vista como parte do core business. Dessa forma, a TI fica no eterno dilema em prover melhores serviços em contrapartida da tão e sempre demandada redução de custos. Qual o mais importante? A sustentação de TI no longo prazo ou a contribuição com o resultado organizacional de momento deixando de gastar e assim aumentando o sempre e já conhecido risco de TI?
• Proposição diferenciada para os clientes – A satisfação dos clientes é base de criação e continuidade para geração de mais valor sustentável. Agradar os clientes é muito mais que obrigação, é a razão de ser de toda e qualquer organização. O que realmente é percebido como valor pelo cliente é sem dúvida o que deve ser estabelecido como proposição de valor. Em TI, esta proposição é percebida e mensurada pelas várias vertentes dos serviços de TI tendo como base os seguintes pilares:
– Operação – Medida pela disponibilidade, desempenho, funcionalidade, segurança, capacidade das aplicações e infraestrutura fornecidas;
– Projetos – Medidos pelo cumprimento dos prazos, custos e escopo dos projetos de aplicações e infraestrutura;
– Arquitetura – Medida pela reutilização, robustez e flexibilidade de compatibilizar a arquitetura das aplicações e infraestrutura com as demandas de negócio;
– Demandas – Medidas pelo grau de viabilidade, prioridade e racionalidade com o que as necessidades de negócio são compiladas em funcionalidades para posteriormente serem incorporadas em aplicações através de projetos de desenvolvimento e/ou manutenções evolutivas;
– Compliance – Medida pelo grau de conformidade dos processos de TI com os níveis de exigência dos controles internos e externos de conformidades legais, a exemplo da lei Sarbanes-Oxley.
• Transparecer os objetivos de TI junto ao negócio – Estabelecer uma matriz de objetivos e necessidades de recursos para cada um dos pilares por meio de um cruzamento com cada uma das perspectivas do BSC. Tomemos como exemplo o pilar de operações descrito acima que assegura a sobrevivência de TI e, por que não dizer, a do próprio negócio.
Para a perspectiva financeira, estamos dizendo que o propósito do pilar de operação é o "deixar de perder". Logo todos os recursos de TI em operação têm que ser levados ao montante de perda financeira de negócio em caso, por exemplo, de indisponibilidade.
Para a perspectiva de cliente, o objetivo do pilar de operações é garantir que não se cometa nenhum dos sete pecados capitais de TI, seja indisponibilidade, erros de funcionalidade, falta de desempenho, falhas de segurança, estouro de capacidade e inviabilidade de continuidade. O sétimo pecado retratado por situações de não conformidade pode ser banido pelas ações de "redenção" do pilar de compliance.
Para a perspectiva de processos internos, o pilar de operações deixa bem claro a necessidade de estruturação e implementação de processos de TI, incluindo gerenciamentos global, de eventos a mudanças, de ordens de serviços entre outros. Além do mais importante que é a implementação de toda uma estrutura de recursos e serviços de TI por meio de itens de configuração (CMDB), sejam de aplicações, estruturas de dados e informações, infraestrutura, pessoas juntamente com os catalogo de serviços, níveis de serviços e impactos financeiros de perdas junto aos processos e produtos de negócio.
Para a perspectiva de aprendizado e crescimento, o pilar de operações atua em três vertentes profundamente conhecidas e justificadas entre os executivos de negócio:
– A primeira, retratada pelo capital humano, fica mais que claro a necessidade de TI de ter à mão uma série de perfis profissionais especializados para este pilar de operação na figura de gestores e administradores de infraestrutura, gestores de incidentes, gestores de mudanças, gestores de configuração entre outros perfis. É ainda impressionante como o negócio vê a TI como um grupo de especialistas técnicos e não, primeiramente, como um grupo de gestores imprescindíveis para viabilizar qualquer iniciativa de terceirização dos serviços de TI.
– A segunda, retratada pelo capital de informação, deixa clara a necessidade de TI possuir aplicações automatizadas como toda e qualquer área de negócio. Destaca a carência por um ERP de processos sustentados por aplicações transacionais e analíticas para suportar a crescente necessidade de TI processar suas informações, administrar sua cadeia de suprimentos de serviços com fornecedores externos. Posicionar o negócio sobre seu desempenho e administração de riscos passa a ser cada vez mais justificável junto aos executivos do negócio.
– A terceira, retratada pelo capital organizacional, chama a atenção para a verdade de que a TI deve aderir a modelos enxutos (lean) de trabalho e ao mesmo tempo proceder com ações de racionalizações por meio de uma cultura de sempre fazer mais e melhor com menos.
• Criação de valor por meio de processos internos – A forma com que a estratégia é impulsionada é um dos grandes diferencias das áreas de negócio. Não poderia deixar de ser diferente quando falamos em TI. Os processos de TI são a força motriz geradora dos resultados para os clientes através do uso das aplicações e podem ser agrupados em sete categorias: gerenciamento de eventos, de operações, serviços, projetos, arquitetura, demanda, compliance.
Usuário de si próprio
TI, como qualquer outra área de negócio, possui esses mesmos ativos intangíveis. Também como qualquer área de negócio, a TI necessita mais do nunca de TI. Com o advento das exigências de compliance das mais variadas vertentes de auditoria, os processos de TI passam a ser objeto de avaliação como nunca – até porque processos de TI como testes de aplicações e gerenciamento de mudanças são sérios candidatos à fraude.
Assim, é inexorável a tendência de TI entrar na onda dos ERPs de governança de TI. Ainda que um tanto tardiamente, a TI começa a se modernizar sendo usuário de si próprio. Qualquer pesquisa entre CEOs aponta a inovação com um dos principais desafios e diferencial de negócio. Chegou, entretanto, a hora desta mesma inovação fazer parte de TI, até porque em muitas organizações é praticamente impossível estabelecer qualquer fronteira entre o negócio e TI. Simplesmente existe o negócio. Este começa a ser um dos grandes desafios da TI. O desafio da coerência. Em casa de ferreiro, o espeto tem que ser de aço. Simplesmente TI para TI, como um negócio. E, em número crescente de organizações, como o negócio.
*Júlio Vigorito é sócio-fundador da Spekx Processos e Tecnologia.
