"A cultura devora a estratégia no café da manhã".
A frase acima é de Peter Drucker, conduzir para que não haja este "deleite" é objetivo do Gestor do Ciclo da Receita Hospitalar. A cultura organizacional pode "saborear" ou "devorar" a estratégia, eliminando ou neutralizando seus efeitos antes mesmo de ser colocada em prática.
Antes de chegar ao posto de trabalho alguns pensamentos acompanham os gestores do Ciclo da Receita, estes são mais numéricos que muitas equações matemáticas de previsão de tempo. Metas e necessidades de fluxo de caixa, planejamento estratégico, resultado produzido do dia anterior, a quantidade de dias para fechamento da competência, volume de contas não faturadas, equipe disponível, dentre outros pensamentos e atenções dirigidas, que geralmente são interrompidos por uma ligação ou mensagem diretiva com uma necessidade mais imediata, que pode alterar a rotina de toda a equipe durante o dia. Tudo isso geralmente acontece ainda quando os gestores se dirigem a sua sala. Durante este percurso outras variáveis são adicionadas as suas equações de previsão de receita diante da decodificação das imagens de adensamento de pessoas nas recepções e corredores da instituição.
A chegada ao setor tem o clássico "bom dia", avaliando o volume de contas acumuladas fisicamente sobre as mesas e armários de cada sessão, que não raramente são interrompidos por uma leve descontração, seguida de algumas cobranças de pendências das quais já sabemos os nomes e sobrenomes dos pacientes ou até mesmo o número do atendimento, o que temporalmente não é um bom sinal.
Hora dos números reais, relatórios e painéis de indicadores (BI).Esses são gerados e o foco operacional volta-se para as contas em aberto, sempre espelhando e confrontando com os cronogramas e janelas de postagens dos compradores de serviços. Logo, este montante de contas é dividido em blocos: Quais convênios envolvidos? Quais os tipos de atendimento? Em qual fase da operação de construção se encontram tais contas? Quais as pendências a serem resolvidas de maior impacto financeiro? Todas essas perguntas conduzem a "geração de listas" ou work-lists a serem direcionadas de acordo com o perfil dos colaboradores que farão as tratativas e que irão trabalhar para garantir que as contas sigam na esteira de produção no tempo esperado.
Um copo de café, e seguimos. Qual o cronograma de visita dos auditores externos? Estes estão sendo cumpridos? Teremos tempo hábil para postagem das contas? Interação e discussão direta com os colaboradores da Auditoria Médica. Aproveita-se o momento e avalia-se os maiores motivos das glosas de bancada e como está o "comportamento" da auditoria concorrente e se houve desdobramentos destes para equipe assistencial interna, na forma de retroalimentação, pontuando os maiores ofensores das glosas técnicas e como dirimi-las.
As atenções então se voltam para as autorizações. Qual o volume financeiro represado nesta fase? Seguindo as divisões clássicas: convênios, tipo de atendimento, sempre observando as contas de maior valor. Ao coordenador desta operação direcionam-se perguntas de como está o grau de resolutividade e acesso a cada convênio, por vezes, comercialmente, há de se fazer uma intervenção direta a um convênio. Contatos resolutivos são sempre benéficos.
Agora no Faturamento propriamente dito, quais as dificuldades de postagem? Os portais de recepcionamento dos lotes/faturamento dos convênios estão em pleno funcionamento? Aquela conta do paciente José da Silva de mais de 250k, foi aprovada? Como estamos em relação a meta do dia? Poderemos ainda ter alguma surpresa? Tendo em vista as necessidades de fluxo de caixa focaremos em uma determinada carteira, pois há uma promessa de adiantamento de pagamento para contas postadas até o final do dia de hoje. As codificações de insumos e procedimentos barradas na remissão do arquivo foram enviadas para o setor de cadastro para revisão?
Análise das glosas é sempre um desafio. Qual percentual de glosas iniciais? E finais? Como estamos em relação aos prazos de realização dos recursos? Qual o volume de contas não recursadas? E o retorno dos recursos impetrados, como estão? Nesta hora é que vemos se o analista está empoderado de suas ações, conhecer o fluxo operacional deste contexto é imprescindível, só um acenar positivo com a cabeça já nos traz tranquilidade gerencial.
Parecem intermináveis os questionamentos, mas são orgânicos e fazem parte de um rito de condução da equipe que acontece logo cedo, como um "café da manhã" do gestor. A manutenção do foco e candência dos processos são imprescindíveis, fazer com que sejam cumpridos é o grande objetivo. Porém esse objetivo só pode ser alcançado quando os colaboradores realmente entenderam o propósito e o caminho a seguir. Fazer com que a essência da empresa, ou seja, sua cultura, sustente a estratégia é o "estado da arte". Para isso foquemos em melhorias contínuas, mecanismos de priorização e antecipação de ações apoiados por dados integrados, de qualidade e ferramentas modernas de identificação e interpretação de dados e regras e sem dúvida nenhuma na coesão e bem-estar da sua equipe de colaboradores, que certamente os levará a uma performance harmoniosa e expressiva.
Gean Vieira é especialista em contas médicas e mentor da equipe de dados e inteligência artificial da MD2 Consultoria no projeto MD2 HAWK.
