Os CIOs (Chief Information Officers) não são mais apenas grandes profissionais de tecnologia. Na verdade, atualmente, eles não podem mais se contentar em ser apenas isso. O CIO de sucesso de amanhã é um gerador de receita, um guru de engajamento de clientes, um líder de negócios. Os CIOs de sucesso estão mudando os modelos de negócios em suas empresas – eles estão se tornando disruptores. Mas o que isso significa exatamente?
Enquanto a disruptura era uma palavra feia quando nós éramos crianças – ao batermos papo na aula, conversarmos durante a sessão de cinema, interrompermos uma conversa de adultos –, hoje em dia, nos negócios e na tecnologia, trata-se de um termo mágico.
A expressão "tecnologia disruptiva" foi apontada pela primeira vez por Clayton Christensen, ex-aluno e atual professor da Harvard Business School, no seu livro de 1997, O Dilema da Inovação.
Em sua última obra, O Crescimento pela Inovação, Christensen trocou a expressão "tecnologia disruptiva" por "inovação disruptiva" porque percebeu que poucas tecnologias são intrinsecamente disruptivas ou sustentadas por essa característica. Em vez disso, trata-se de um modelo de negócios em que a tecnologia permite criar o impacto interruptivo.
O Ford Modelo T de 1908 foi uma tecnologia disruptiva, mas os automóveis com motores de combustão nos 30 anos anteriores não. Por quê? Porque eles não eram produzidos em massa – foi o modelo de negócios da linha de montagem que fez isso acontecer.
Vamos falar sobre alguns disruptores de hoje, começando com a Uber. Em 2010, a companhia tinha dez carros e cem usuários. Seis anos e um bilhão de corridas depois, a empresa destruiu a centenária indústria de táxis.
Os três grandes benefícios da Uber são:
- você pode classificar o seu condutor;
- você pode pedir uma corrida de seu celular e ser atendido em minutos;
- o preço é mais barato para um serviço superior.
Agora, mais pessoas usam Uber do que táxis. Afinal, quem não quer um serviço premium, mais rápido e mais barato? Eu pagaria por isso sempre!
A Amazon é outro exemplo. Em 1994, um profissional de Finanças chamado Jeff Bezos deixou seu emprego para saltar no que ele encarou como um trem em alta velocidade: o e-commerce. Ele teve a visão de começar uma "loja de tudo" on-line e escolheu os livros para serem o primeiro produto que ele venderia. Nos dois primeiros meses de negócios, a Amazon vendeu produtos para os 50 Estados norte-americanos e 45 países. De modo particular, as pessoas queriam uma forma mais fácil de comprar livros. A Internet era a resposta e a companhia fez isso acontecer. A empresa resistiu à bolha do "ponto com" e agora é o maior varejista on-line do mundo.
No entanto, a multinacional não descansou sobre suas láureas construídas com livros. Entre na Amazon Web Services. A companhia criou uma infraestrutura completa de computação de varejo para serviços de web automatizados e padronizados, incluindo servidores virtuais e de armazenamento que criaram um fluxo de receitas totalmente novo. A empresa é, ao mesmo tempo, uma disruptora B2C e B2B, o que é bastante raro.
Esses são exemplos de organizações que conhecem o segredo da disruptura. Seus fundadores recriaram a tecnologia já existente. Eles adotaram modelos decaídos e que necessitavam de reinvenção e aplicaram a melhor solução, impulsionando os limites da tecnologia. Então, qual o mistério deles? Os disruptores tendem a compartilhar essas três características em comum:
- Eles repensam com tecnologia
- Eles são consumidos pelos consumidores
- Eles nunca estão satisfeitos
E existem várias indústrias no mundo neste exato momento que estão prontas para a disruptura – aquelas que não estão tão focadas no consumidor. Quando foi a última vez que você ligou para o seu banco, companhia aérea, empresa de cartão de crédito ou para a sua fornecedora de software? Como foi sua experiência?
O que isso significa para o CIO de hoje? É um apelo para abrir mão de velhas regras e olhar com novas lentes para modelos dentro de seu negócio e se perguntar "como podemos engajar mais nossos clientes, pegar a fatia de mercado de nossos concorrentes e aumentar exponencialmente o nosso negócio?". Este é agora o seu papel como CIO: conduzir iniciativas de transformação digital para sua empresa.
Mas por onde começar e por que é tão difícil ser digital? Existem duas razões. A primeira é que muitas tecnologias não estão ainda prontas para despontar e os CIOs lutam para saber se devem ou não construir sua própria solução ou impulsionar os aplicativos de seus fornecedores. O segundo motivo – e bastante importante – é que muitos orçamentos de TI não podem sustentar essas ideias.
De acordo com analistas da indústria, 89% de um orçamento de TI típico procura manter apenas os negócios em dia, deixando somente 11% para iniciativas inovadoras – ações que irão de fato aumentar a receita, diminuir os custos, engajar os consumidores ou tomar participação de mercado de seus concorrentes. No entanto, o único modo de você chegar lá é transformar significativamente o seu modelo de gastos.
Analisemos o ramo de suporte de software para empresas como exemplo. Essa indústria está pronta para a disruptura. Ela tem um velho modelo de décadas ditado pelos fornecedores de programas e que não é mais suficiente para vários CIOs atualmente.
Você não pode mais se sujeitar a ser refém dos padrões antigos de TI. Você precisa considerar mais orçamento para investir em inovação se quiser se tornar um disruptor. Os tempos de CIOs ligados somente à tecnologia convencional estão contados. Os melhores líderes de TI são geradores de receita, são executivos que impulsionam a tecnologia para criar novos modelos de negócios.
Um de nossos clientes no segmento de manufatura é um bom exemplo disso. Essa empresa é líder na fabricação de construções metálicas em estabelecimentos comerciais e industriais, com receita de mais de US$ 1 bilhão. Seu CIO trocou o suporte Oracle para o da Rimini Street, economizando imediatamente 75% nos custos totais de manutenção de sua empresa. Ele então redirecionou essa quantia significativa que economizou – US$ 1,3 milhão por ano – para um portal de e-commerce para clientes, que agora gera US$ 60 milhões de fluxo de receita adicional anualmente. Isso é o que eu chamo de disruptura!
Exemplos como esse demonstram que, apesar do reduzido orçamento, nunca houve momento melhor para ser um CIO. Com uma mentalidade digital e focada no cliente, as empresas estão confiando em seus executivos de tecnologia para que eles contribuam mais do que como um TI operacional. E os que fazem isso estão destacando suas companhias em relação aos seus pares no setor. Eles estão adotando uma estratégia de "agilidade de inovação", escolhendo um novo caminho que abre uma gama de opções para suas organizações.
Uma estratégia de agilidade de inovação significa liberar seus recursos – sua equipe, seu dinheiro, seu tempo – para que você possa investir em modelos de negócios que façam a diferença.
Por exemplo, com uma abordagem de agilidade de inovação, você pode gerenciar suas aplicações on-premise junto com o que está em Nuvem em um ambiente de TI híbrido, como o Gartner e a Forrester recomendam.
Você pode tirar vantagem das capacidades do Big Data atual, conduzir a mobilidade da empresa ou buscar soluções sociais e muito mais. Se você é um varejista, pode liberar fundos para iniciativas essenciais de "presença omnichannel" que geram receita.
Esse é um modo de liberar recursos que permite a você inovar em sua empresa, empoderar suas unidades de negócios e engajar melhor tanto seus funcionários quanto seus clientes. Com essa simples mudança de pensamento, as possibilidades são ilimitadas. Você pode criar a próxima Uber com essa mentalidade e conduzir mudanças animadoras em sua companhia ao pensar como um disruptor.
- Edwards Deming, importante estatístico, professor universitário, palestrante e consultor norte-americano, disse uma vez: "Não é preciso mudar. A sobrevivência não é obrigatória." Então opte por se tornar um agente de mudanças. Não se prenda à complacência, estagnado no status quo, mantendo as coisas como estão. Aproveite as tendências e transforme o modo como você faz negócios hoje.
Sebastian Grady, presidente da Rimini Street.
