Aproximadamente 60% dos projetos destinados a implantar mudanças organizacionais não alcançaram seu objetivo. E os maiores obstáculos ao efetivar uma transformação na organização são a cultura corporativa e a resistência das pessoas, de acordo com estudo da IBM.
Segundo a análise, cerca também de 60% dos entrevistados afirmaram que mudar a forma de pensar e a atitude das pessoas é um grande entrave, seguido da cultura corporativa com 49%, já que muitas vezes os funcionários têm dificuldade em se adaptar às transformações e temem encarar os desafios.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas parte desses profissionais já está aprendendo como melhorar seus resultados. Entre os entrevistados, identificou-se que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos em relação ao alcance de seus objetivos, dentro do prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados a 59% dos projetos restantes que falharam em ao menos um objetivo ou em todos.
O porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de transformações bem-sucedidas subiram apenas 4%, de 57% para 61% durante o mesmo intervalo. Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la, o 'change gap', quase triplicou.
Os projetos com maior índice de sucesso (20% da amostra da pesquisa), reconhecidos como 'change masters', alcançaram um percentual de 80% de eficácia, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso – os 'change novices' –, que apresentaram uma taxa de eficiência de 8%.
O estudo conclui que o alcance do sucesso em projetos não depende apenas da tecnologia, mas especialmente de pessoas. Em vista disso e com base na análise dos resultados, a IBM identificou quatro fatores comuns que ajudaram os profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos.
Um deles é o que a empresa chama de "Percepções Reais, Ações Reais" em que é preciso ter uma noção realista dos desafios envolvidos na mudança. Segundo a IBM, as companhias que estão cientes dos desafios têm o dobro da porcentagem de projetos bem-sucedidos e 27% menos projetos problemáticos ou fracassados. Outro são os "Métodos Sólidos, Benefícios Sólidos", ou seja, a necessidade de gerenciar a mudança de forma consistente e estruturada. Entrevistados que sempre seguem procedimentos específicos e formais têm uma taxa de sucesso nos projetos de 52%, comparado aos 36% de taxa de sucesso daqueles que improvisaram de acordo com a situação.
O terceiro fator é o de "Melhores Habilidades, Melhores Mudanças", no qual observa é fundamental que todos os funcionários estejam comprometidos com a mudança. O envolvimento e a comunicação de mão dupla são duas poderosas ferramentas: 72% dos líderes acreditam que o envolvimento do funcionário é crucial e 70% acreditam que uma comunicação honesta e no momento certo é importante, enfatiza a IBM.
Por fim, a companhia define o fator "Investimento Certo, Impacto Certo", em que diz que é preciso investir com estratégia. Em vez de "jogar dinheiro no problema", as empresas com melhores resultados na implementação da mudança investiram no aumento de noção da complexidade do projeto, gastando mais em criar habilidades de mudança e desenvolvendo suas ferramentas, métodos e capacidades de longo prazo.
O relatório reforça a crescente necessidade das empresas de transformar seus modelos de negócio para atender às demandas de um mercado cada vez mais dinâmico, e da sociedade cada vez mais conectada. O estudo, denominado "Making Change Work", foi desenvolvido pelo time de consultoria estratégia e mudança da IBM Global Business Services e realizado no fim de 2008 com mais de 1,5 mil executivos de 15 países, incluindo o Brasil, com o objetivo de analisar como as organizações gerenciam mudanças e identificar estratégias que contribuam para a melhoria dos resultados de seus projetos.
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