Uma das tarefas mais difíceis para o executivo de TI é comprovar como a Technologia da Informação impacta positivamente os resultados do negócio. A dificuldade de se demonstrar o ROI (retorno sobre investimento) de TI é assunto recorrente na literatura.
Muitas organizações se queixam de seus departamentos de TI: "eles não entendem minhas necessidades." Muitos aplicativos de software não atendem os requisitos do negócio. Por outro lado, profissionais da área de TI tem queixas a respeito do negócio: "usuários não sabem o que querem". A barreira de comunicação entre o negócio e TI é óbvia, mas ninguém quer falar sobre o elefante na sala.
Esta falha de comunicação entre TI e o negócio só pode ser resolvida por alguém que consegue entender os dois lados da conversa, o analista de negócios. O analista de negócios age como elo entre as partes interessadas para entender os objetivos da organização, os requisitos e restrições, e faz com que todos os envolvidos cheguem a um consenso sobre a solução para um problema ou uma oportunidade.
Análise de Negócios além de TI
De acordo com Porter, "…a estrutura organizacional, os sitemas e os processos de uma organização devem ser específicos a sua estratégia."1 Na maioria das organizações, porém, as pessoas responsáveis por definir ou modificar estruturas organizacionais, sistemas ou processos ou não entendem a estratégia da organização ou simplesmente não conseguem aplicá-la às tarefas de sua responsabilidade. Estão tão envoltos em apagar os incêndios diários que não tem tempo de dar um passo para trás e analisar a situação antes de agir – não podem se dar ao luxo de fazer análise de negócios. A maioria dos colaboradores de uma organização é avaliada com base em suas responsabilidades operacionais, não sua capacidade de fazer análise de negócios e preparar a organização para o futuro.
Análise de Negócios como Disciplina
Análise de negócios não é novidade. Ela acontece há quase um século (Ford fez análise de negócios em 1916). Também não é a "bala de prata" que resolverá todos os problemas.
O que aconteceu nos últimos anos foi o amadurecimento
da Análise de Negócios como disciplina, com a criação de uma associação para profissionais da área (IIBA® – International Institute of Business Analysis) e a documentação de um Corpo de Conhecimento para lhe dar apoio (vide www.theiiba.org).
De acordo com o Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios Versão 2.0 (conhecido como BABOK® 2.0), análise de negócios é o "conjunto de tarefas e técnicas utilizados para agir como elo entre as partes interessadas, entender a estrutura, as políticas e as operações de uma organização, e recomendar soluções que permitam à organização atingir seus objetivos".3
O BABOK® 2.0 descreve seis áreas de conhecimento que "definem o que o professional que executa análise de negócios deve entender e que tarefas deve saber executar." 3
Análise Corporativa: entender a organização e quais objetivos quer atingir.
Elicitação: obter das fontes certas todas as informações necessárias sobre estrutura organizacional, processos e sistemas para conseguir fazer análise de negócios (não somente o que é verbalizado, mas o que realmente acontece e quais são as necessidades reais).
Análise de Requisitos: decompor e analisar as informações obtidas utilizando técnicas de modelagem (modelagem de processos, de dados, etc.) para identificar e documentar as reais necessidades do negócio.
Avaliação e Validação da Solução: avaliar potenciais soluções (fazer 'gap analysis') "para determinar qual melhor atende as necessidades do negócio."3
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos: "gerenciar conflitos e mudanças para que [todos os interessados] continuem concordando com a solução." 3
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios: definir quais atividades de Análise de Negócios devem ser executadas.
Competências Fundamentais: "os comportamentos, conhecimentos e outras características fundamentais para o desempenho da análise de negócios." 3
Áreas de Conhecimento de Análise de Negócios – BABOK 2.0 – DRAFT 2
O Analista de Negócios como Facilitador
De acordo com um estudo conduzido pela Forrester Research em abril de 2008 e mencionado na CIO Magazine, "Os analistas de negócios mais bem sucedidos são aqueles que tem o temperamento e a habilidade de comunicação de um diplomata e a capacidade análitica de um detetive."4 Muitas vezes não é fácil obter as informações necessárias para se fazer análise de negócios. Pode ser necessário observar como os processos acontecem ou convidar para uma reunião pessoas que trabalham na mesma empresa há anos mas nunca se falaram.
Analistas de Negócios sabem ouvir, têm raciocínio rápido, e conseguem facilmente separar as informações inúteis daquelas que realmente ajudarão a resolver um problema. Eles conhecem o detalhe mas têm visão global. Eles questionam tudo mas se dão bem com todo mundo. E assim como nem todo mundo poderia ser um bom vendedor ou gerenciar um negócio, nem todo mundo consegue ser um bom analista de negócios.
Justificativas (Business Case) para Análise de Negócios
Coletar dados e estabelecer um ponto de partida (baseline) para calcular ROI de Análise de Negócios é uma tarefa difícil e com resultados inconclusivos. Os envolvidos em Análise de Negócios sabem da sua importância, mas isso não é o suficiente para que empresas invistam em Análise de Negócios ou nas pessoas necessárias para executá-la.
Ao invés de calcular o ROI da Análise de Negócios por si só, deve-se avaliar o impacto da Análise de Negócios na habilidade de TI satisfazer o seu cliente. Investindo no desenvolvimento desta competência, estabelecendo prioridades corretas e recompensando funcionários com base no resultado do negócio, empresas podem sair do ciclo vicioso tão comum no ambiente corporativo, a eterna disputa entre o urgente e o importante.
Como Começar
Para obter os benefícios trazidos pela Análise de Negócios, organizações devem criar uma estrutura para a execução desta disciplina, utilizando a lista abaixo como guia.
1.Descubra quem dentro da sua organização executa atividades de Analise de Negócios.
2.Determine onde faz sentido alocar Analistas de Negócios na estrutura organizacional.
3.Certifique-se de que as pessoas que estão fazendo Análise de Negócios tem perfil para tal.
4.Certifique-se de que quem estiver fazendo Análise de Negócios tem tempo suficiente para executar as atividades de forma apropriada.
5.Estabeleça comunidades de prática para trocas de experiência.
6.Invista no desenvolvimento e crescimento professional dos analistas de negócios.
1.Porter, Michael E. "What is Strategy?" Harvard Business Review (November-December 1996)
2.Brennan, Kevin, ed. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide) – DRAFT for Public Review. IIBA, 2008
3.Brennan, Kevin, ed. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide). IIBA, 2009
4.Wailgum, Thomas. "Why Business Analysts Are So Important for IT and CIOs." CIO. 16 Apr. 2008. 30 Oct. 2009
Suzandeise Thomé é formada em Engenharia da Computação pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e pós-graduada em Interação Humano-Computador pela Universidade de Michigan, Suzandeise é uma experiente facilitadora de reuniões e oficinas. Iniciou sua carreira como consultora na área de informática na Cambridge Technology Partners, nos EUA, onde definiu o papel do analista de negócios em projetos de tecnologia e prestou serviços para vários clientes do mercado financeiro, entre eles, Fleet Bank, Putnam Investments, Prudential e Liberty Mutual. De volta ao Brasil, trabalhou em diversas áreas na GE Capital, hoje Banco GE Money. Como E-Business Leader, Gerente de Projetos de TI e Gerente de Integração de Novos Clientes, atuou na implantação de novos produtos e na melhoria dos processos de Crédito Direto ao Consumidor utilizando a metodologia Six Sigma. É presidente do Capítulo São Paulo do Instituto Internacional de Análise de Negócios e consultora certificada em ISO 20000 (ITIL v3).
