Um baloneiro se perde e pergunta a um caipira: "Não sei onde estou, não sei como chegar a meu destino mas preciso estar lá em 10 minutos. Você pode me ajudar?"
O caipira responde: "Você está em um balão, a aproximadamente três metros do chão, entre 40 e 42 graus de latitude norte e entre 58 e 50 graus de longitude oeste".
O baloneiro aposta: "Você deve ser um provedor de serviços de informática".
"E como você acertou?", pergunta o homem.
"Tudo o que você me disse é tecnicamente correto, mas não tenho a mínima idéia do que fazer com a sua informação. Continuo perdido!".
"Pois é, e você deve ser um cliente da minha empresa: não sabe onde está e nem para onde está indo, mesmo assim prometeu chegar em 10 minutos e agora espera que eu assuma a culpa!"
A piada é antiga, mas a situação é frequente em muitos processos de sourcing. E justamente por isso, muitos contratos são revistos. Normalmente a imagem de sourcing está relacionada a contratação de terceiros por meio de uma RFP ou licitação extensa e detalhada, uma negociação acirrada e um contrato cheio de métricas e multas. E o resultado é o mesmo da piada: clientes frustrados e fornecedores culpados.
A crise financeira tornou a discussão ainda mais difícil e fez com que o assunto se tornasse uma prioridade na lista da direção das companhias. Estas, por sua vez, enfrentaram restrição orçamentária sem renegociar valores e contratos, níveis de serviços e desempenhos com fornecedores – sendo que eles também estavam sem grandes condições de negociação. Ou seja, estresse e o sobrenome de outsourcing.
Tudo isto leva a uma importante discussão: haveria uma forma menos traumática de realizar sourcing? O que falta ou faltou ao processo de escolha de fornecedores?
A resposta está na elaboração de uma fase anterior à contratação, que será a base da própria. É o sourcing estratégico, resultado de uma reorientação estratégica da empresa e da TI, com conseqüências de longo prazo.
Em primeiro lugar, é importante que o desenvolvimento da estratégia não seja um exercício isolado. A direção, assim como outros stakeholders, precisa estar envolvida no desenvolvimento e aceitar expressamente as responsabilidades da nova estratégia. A realização da estratégia de sourcing pressupõe a participação ativa dos responsáveis pelos negócios, assim como da TI. Por isso é preciso que haja discussão e diversidade de informações. Decisões precisam ser tomadas e apoiadas por todos os departamentos envolvidos.
É uma boa idéia limitar o tempo do processo. A prática sinaliza a necessidade de um período máximo de três meses, quando se considera fatores como cultura, questões específica, tamanho da empresa e avaliação de dados em diversas áreas. E o mais importante: não há sentido em desenvolver uma estratégia de sourcing se nem mesmo sua necessidade é identificada.
Vale lembrar que a estratégia de sourcing promove escolhas em níveis estratégicos, táticos e operacionais. Deve considerar o levantamento e controle interno da organização, os objetivos e formas de sourcing, o número e tipo de provedores, além de aspectos de recursos humanos, legais e financeiros. Precisa incluir regras que conciliem a colaboração entre negócios e TI. Inclusive, a estratégia deve ser formulada de uma maneira que seja possível retrocedê-la se necessário.
Criar uma estratégia de sourcing é um exercício único. Precisa passar por uma avaliação anual, pois o contexto econômico no qual os consumidores e fornecedores operam é sujeito a mudança contínua. Por exemplo: quem poderia imaginar as dimensões do escândalo da Enron? Ou que uma crise econômica teria um efeito tão profundo?
Não é apenas o mercado que muda; as empresas também mudam. Será que as metas da organização continuam as mesmas? A estratégia atual ainda é a correta? Manter os serviços de um único provedor, ou dividi-los entre um número de competidores? A organização deve dar um passo adiante no outsourcing? A estratégia atualizada mantém estas questões sob controle.
Escolhas feitas durante o levantamento da estratégia de sourcing podem ter consequências de longo alcance. O inverso também se aplica: quem não tem a estratégia será regularmente surpreendido e terá dificuldade de controle principalmente quando decisões precisam ser tomadas sob grande pressão. Por esta razão, a estratégia precisa ser pensada com uniformidade durante todo o processo. Formular a estratégia é uma coisa, porém sua execução consistente é outra. Só faz sentido defini-la quando a empresa está realmente preparada para aceitar consequências, como investimento em treinamento, transformações na provisão do serviço de TI, mudança organizacional com objetivo de permitir maior governança e, se necessário, desfazer-se de unidades de negócios e de equipes relacionadas.
Dessa forma, a estratégia de sourcing é fundamental para definição dos objetivos e a forma de alcançá-los antes mesmo de se iniciar o processo.
*Ulysses Pacheco é country manager da Quint
