O mercado da terceirização possui enúmeras vertentes e tipos de serviço. Nos últimos anos, ao lado do ITO, uma sigla vinculada a processos de produção específicos vem tomando fatias consideráveis de mercado antes explorados por consultorias e empresas de tecnologia: O BPO, Business Process Outsourcing.
A natureza dessa operação está baseada na contratação de serviços de um provedor externo para a execução de processos, que embora sejam críticos para o contratante, não estão vinculados à sua atividade fim. Enquadram-se nessa realidade a maioria dos serviços de back-office e front-office, tais como: contas a pagar e contas a receber, processamento de folha de pagamento, contabilidade, gerenciamento de relacionamento com o cliente, análise e processamento de crédito, auditoria de documentos e informações, entre outros. Como o provedor possui escala e especialidade, a automação e a tecnologia utilizadas para o processamento e entrega dos serviços geram benefícios diretos e indiretos de natureza econômica, operacional e estratégica aos clientes finais.
Dentro deste contexto, alguns fatores, inicialmente, são mais marcantes para lastrear o processo decisório na contratação dos serviços de BPO. Numa primeira rodada, normalmente, os clientes buscam redução de custos operacionais, ganho de eficiência, acesso a metodologia e tecnologia mais atualizada ou acesso a habilidades e conhecimentos especializados. Com a maturidade da execução dos serviços e o bem relacionamento entre a empresa contratante e o provedor de BPO, algumas vantagens adicionais também são percebidas pela alta gestão:
a) Foco na atividade fim com suporte ao crescimento: Em períodos de crescimento rápido, as operações de back office de uma empresa costumam se expandir. Esta expansão pode começar a consumir os recursos (humanos e financeiros) em detrimento das atividades centrais que orientam o negócio do cliente. O BPO oferece a plataforma célere e customizada para suportar essa necessidade.
b) Racionalização de custo e pagamento por demanda: despesas gerais para suporte e execução de atividades de back-office, principalmente em momento de crescimento, são extremamente elevados. Tais funções podem ser facilmente terceirizadas a um custo significativamente reduzido (escala do provedor), além de transformar o custo fixo/investimento do cliente, em um eventual crescimento interno, em despesa variável vinculada à utilização dos respectivos serviços. O mesmo se aplica quando há uma necessidade de downsinzing ou desmobilização de estrutura fixa e não-core do cliente.
c) Controle Operacional: Operações internas cujos custos estão ficando sem controle são componentes ideais para a terceirização. Além disso, um provedor de BPO pode trazer melhores habilidades de gestão para seu cliente, gerando não apenas ganho de performance, mas também disponibilizando dados e estatísticas para lastrear um processo decisório estratégico mais eficaz.
d) Buffer operacional e Flexibilidade de Pessoal: a terceirização permite que as operações que possuam demanda sazonal ou cíclica tenham no provedor de BPO recursos adicionais quando o cliente precisa e desoneração do custo vinculado à operação, uma vez que o ciclo termina (on demand).
e) Apoio à inovação e planejamento estratégico: Já se percebe hoje que a inovação é um subproduto de uma terceirização de qualidade, se bem gerenciada e acompanhada com métricas operacionais e financeiras (SLA). Por carecer de uma etapa prévia de análise e modelagem de processo de negócio, um contrato de BPO tem o potencial de apoiar a necessidade do cliente na revisão da forma como ele opera seu negócio, contrata seus empregados ou como confere maior satisfação a sua carteira de clientes. Sob este aspecto, inovação em BPO vem de uma relação madura entre os contratantes, num conceito de “empresa estendida” que constitui a base para a aplicação de novas ideias para o enfrentamento dos desafios de negócios e oportunidades emergentes presentes do mercado.
O grande desafio para a implantação de um processo de terceirização de qualidade reside na ausência de comunicação transparente e de alto nível entre as empresas em contrato. Se faz indispensável a definição formal de métricas de desempenho em SLA (para ambas as partes), montagem de uma estrutura de governança com representantes de ambos os lados, negociação prévia de preços flexíveis, entendimento uniforme da indústria e terminologias operacionais, além do respeito e consciência mútua acerca das diferenças culturais entre as empresas, afim de acomodar da melhor forma possível a comunicação, gestão de desconformidades operacionais, ações preventivas e corretivas.
Uma ferramenta impar para suportar tanto o processo de change management inicial, como evolução das operações numa relação de longo prazo, é o acordo de nível de serviço (SLA). Eles são utilizados em toda a indústria para manter todas as partes sob um mesmo pano de fundo, com alinhamento de interesses e definição clara de expectativas, prazos, responsabilidades e gestão de inconsistências. Como a natureza de uma relação de BPO evolui, o SLA é um instrumento vivo e dever ser revisto e ajustado entre as partes enquanto a parceria cresce e muda com o tempo. Deve prever sempre a finalidade e objetivos do acordo, data de início dos serviços, duração do contrato, detalhamento dos serviços, definição de itens de comprovação de desempenho, modelo de monitoramento, além da forma e periodicidade dos relatórios operacionais.
Um item chave do SLA é o mecanismo de gestão de não-conformidades, bem como os respectivos planos de ação quando os problemas surgem. Para compor essa lacuna, se faz necessária uma descrição completa de focal points, responsáveis, mecanismos e linhas de service desk disponíveis. Neste item deve vir clara a definição formal do que constitui um "problema" de serviços, bem como os órgãos de governança instituídos por cada parte e seus respectivos envolvimentos e responsabilidades na solução.
Fábio Fischer é VP de Planejamento Estratégico e Internacionalização da TCI BPO.
