A crescente demanda por sucessões planejadas, impulsionada pela necessidade de garantir a sustentabilidade dos negócios e facilitada por ferramentas sofisticadas, não isenta as empresas dos riscos inerentes a esse processo. Isso porque, mesmo com a avaliação prévia dos desafios, como a ausência de uma visão de futuro clara, falta de investimentos, a limitação de candidatos e a resistência do CEO atual é indispensável – as armadilhas podem se esconder em nuances mais sutis, como a ambiguidade, a complacência, a presença de personalidades fortes ou a dificuldade em abordar o tema de maneira transparente.
A experiência vinda por meio dos profissionais dos conselhos de alta gestão das empresas, esses que atuam também na formação de novos líderes, mostra que, apesar dos avanços, a sucessão dos executivos continua sendo uma demanda complexa que exige planejamento com extrema cautela e uma abordagem multifacetada.
Ao considerar que, nos últimos 20 anos, a rotatividade de CEOs atingiu seu pico, com um mandato médio de menos de sete anos, isso levanta preocupações sobre o planejamento para essa troca de cadeiras executivas, que deve ser o elemento fundamental da prontidão estratégica.
Embora a sucessão de CEOs seja uma preocupação central para conselhos e alta gestão, pesquisas ainda revelam uma surpresa: a preferência por candidatos externos, especialmente quando se busca um agente de mudança. Essa escolha, que contrasta com a expectativa de priorizar talentos internos, demonstra a busca por novas perspectivas e habilidades.
Com isso, o apoio de consultorias externas tem se mostrado fundamental nesse caminho de contratação de um novo líder, auxiliando na identificação e desenvolvimento de talentos em níveis hierárquicos inferiores. Já que elas trazem um valor para o processo, as empresas estão olhando para dois ou três níveis abaixo do CEO atual para compor – e desenvolver – o pool de talentos de futuros líderes. Este trabalho mais profundo é essencial por duas razões: identificar o talento com antecedência suficiente para ser preparado a tempo e para compensar qualquer risco no caso de uma falha ou até mesmo um saída imprevista.
Essa identificação antecipada e preparada para uma sucessão depende de quais soluções as empresas têm para atuarem nesse papel, ponderando que algumas investem pouco em programas que capacitam e monitoram o sucedimento de novas chefias. Pesquisas revelam que, apesar de 90% das organizações reconhecerem a importância do planejamento sucessório, apenas 37% realmente investem recursos financeiros nisso. E sem investimento, o planejamento também se torna um desafio além dos já listados.
As indicações vindas de outras chefias também são um empasse no processo de sucessão. Um outro estudo descobriu que 73% das empresas confiam em nomeações diretas dos gerentes para identificar candidatos internos para cargos de liderança. Algo problemático, pois os gerentes muitas vezes têm uma visão limitada do trabalho de seus colaboradores, o que pode resultar em preconceitos em relação às habilidades de um candidato.
Soluções
A chave para uma sucessão efetiva de CEOs e outras lideranças é o alinhamento. O conselho deve estar alinhado com a estratégia da empresa, seus objetivos e necessidades; o programa de desenvolvimento de liderança da empresa deve conversar com as necessidades atuais e futuras da organização; a busca por candidatos deve estar atrelada com o expectativas do conselheiros e, por fim, todos precisam estar alinhados com o tempo. A cada deslize, o risco aumenta. E as consequências podem ser devastadoras, impondo erosão dos resultados, diminuição do valor para o acionista, má seleção de candidatos e a perspectiva de uma nova busca por um CEO no mercado.
A sucessão de CEOs está distante de ser um tabu, deve ser tratada como uma questão estratégica e gerenciada com a mesma atenção dada aos outros riscos operacionais. A ausência de um sucessor ou a condução inadequada do processo expõem as organizações a perdas significativas e é fundamental que acionistas e conselhos incluam a sucessão em suas agendas, promovendo sua discussão de forma regular e antecipada. Já o CEO atual, mesmo com alto desempenho, tem um papel crucial nesse processo, incentivando e apoiando sua execução.
Pontos resumos para melhorar o processo de sucessão:
Planeje e alinhe com o Conselho os perfis de CEOs que melhor se adequem aos desafios futuros da estratégia de negócio
Crie um perfil de sucesso que reflita as competências, traços, motivadores e experiências um futuro CEO precisaria para cumprir a estratégia de negócios e faça com que o conselho concorde.
Avalie candidatos internos e externos com relação aos benchmarks da indústria, indicadores de potencial de liderança e o perfil de sucesso desenvolvido pelo conselho.
Capacite gerações de sucessores em potencial e familiarize-se intimamente com eles e, também, saiba que existem sete CEOs em potencial em sua própria empresa identificados por meio de várias gerações. Assegure conhecê-los.
Mantenha a sucessão do CEO como um item permanente da agenda do conselho e certifique-se de que sua gestão e desenvolvimento de talentos está vinculado à sua estratégia de negócios de longo prazo.
Em conclusão, a sucessão de liderança deve ser mapeada, prevenida e manuseada com pluralidade dentro de uma organização, independentemente de seu porte e segmento. Quando alinhada às estratégias financeiras e considerada como um pilar estratégico, a previsão da sucessão protege o futuro de uma organização. Afinal, substituir só se torna arriscado quando é pouco planejado.
Rodrigo Araújo, presidente Brasil da consultoria global de gestão organizacional, Korn Ferry.
