Quando se fala em fábrica de software, a imagem que vem à cabeça de muitos é uma linha de montagem. Em cadeia. Sistemático. Quase irracional. Apesar de o processo produtivo ainda remeter a essa idéia, as fábricas de software necessitam de muito mais do que máquinas e padronização.
Parece absurdo, mas poucas empresas têm a visão de que os resultados estão diretamente ligados à qualidade dos profissionais e, acima de tudo, aos processos aplicados. O modelo de gestão de projetos baseados em métricas, controles, metodologias e em uma estrutura formal, visando a uma mudança de paradigma na relação entre fornecedores, clientes e usuários, ainda é pouco encontrado em um setor tão carente de maturidade.
Enquanto os processos de TI e governança encontram-se em desenvolvimento, a área de compras não evoluiu no mesmo passo. Isso faz com que, ainda hoje, existam conflitos de interesse entre os departamentos de compra e tecnologia das companhias, que não se entendem no que diz respeito ao escopo do projeto. O modelo atual prega que a área de TI inicie o processo de aquisição, com base na demanda dos usuários da empresa, mas é a área de compras que conduz o processo comercial. O resultado é uma falta de flexibilidade, que não permite que o projeto se ajuste às necessidades dos usuários e nem às possibilidades do fornecedor.
Com isso, as fases do projeto não são claramente delimitadas, as medidas para o processo produtivo, como horas ou pontos de função, tornam-se inapropriadas, e a medição torna-se, praticamente, incontrolável. Grande parte dos fornecedores, nesta hora, passa a gerenciar apenas os problemas e não mais o projeto.
Os desafios são muitos para aqueles que buscam mudar e garantir a entrega de melhores soluções e travar um bom relacionamento com seu fornecedor. Entre eles, é necessário um maior comprometimento da área usuária; controle, conhecimento e medição do escopo do projeto; uso de uma linguagem única e um protocolo claro de comunicação; além de nivelamento das informações entre os diversos departamentos da empresa com a criação de um ciclo previsível do projeto. É preciso, tentando sintetizar, ser uniforme.
Existem soluções relativamente simples para controlar o processo de forma mais assertiva e menos desgastante. O primeiro passo é delegar a uma unidade externa (ex.: controladoria, contabilidade) o controle dos projetos e a área de métricas. Com isso, cria-se uma área neutra avaliando a realidade dos projetos.
As empresas que decidem por este novo 'fazer' não desenvolvem apenas critérios objetivos na hora de contratar um fornecedor, mas assumem ? também ? um planejamento anual mais real, uma vez que vislumbram o ponto de partida e de chegada. Tudo isso sem contar uma cultura de métricas, que é a responsável por essa previsibilidade.
Com a evolução do modelo, a primeira fase, que consistiria no conhecimento dos negócios, modelagem dos processos e levantamento dos requisitos, pode ser feita em regime de horas, com nivelamento dos fornecedores, equipe de TI focada na gestão e de compras nas métricas. Já a fase de construção do produto pode ser realizada por pontos de função, com a empresa cobrando prazos e qualidade. Dessa forma, o combinado não sai caro e sabe-se exatamente pelo que se está pagando e o que, em contrapartida, a empresa está recebendo.
