Fundada pelo ex-presidente da SAP Brasil, Augusto Pinto, a Positioning é uma consultoria voltada para o estabelecimento de políticas estratégicas de marketing e comunicação, independente do porte da empresa. Também faz parte da organização, Luis Soldatelli, ex-diretor da Progress no Brasil, que junto com consultores experientes, contratados de acordo com a especialidade, ajudam na elaboração de um plano de atuação de acordo com o perfil de cada cliente.
Nessa entrevista, Augusto Pinto, fala sobre modelos de marketing, sobre canais de vendas, concorrência e como obter maior eficiência em vendas em TI.
P – Com a redução das verbas de comunicação e marketing, como as médias empresas de tecnologia podem criar e manter uma proposta de valor para suas marcas?
R – Na realidade, as empresas de TI gastam mal suas verbas de marketing/comunicação, Marcom, no nosso linguajar. O Marcom das empresas de TI se limita a PPT´s de vendas, participação em business shows (de eficácia duvidosa), seminários de vendas, alguns folhetos e conteúdo de web site/portais. Não há nenhuma lógica na formação do que chamamos de Marketing Essência (ou seja, o mix de marcom) mais adequado para o momento do negócio.
Se a empresa levar em consideração sua situação em relação ao mercado (se está atrasada em relação à onda tecnológica, ou adiantada, se o mercado é verde, ou se é maduro, ou declinante, etc), poderá definir um Marketing Essência mais realístico e, na maioria das vezes, muito mais barato do que o atual. Para explicar, além disso, teria que te apresentar nossa metodologia de construção de um Plano Estratégico de Marcom.
P – A atuação através de canais indiretos muitas vezes pode ser um fator de redução de custos fixo, mas também de perda de receitas e oportunidades. Como estabelecer um plano de vendas factível, levando-se em consideração que a maioria das revendas não oferece exclusividade?
R – Os modelos de vendas, ou modelos Go-to-Market das empresas de TI são empíricos. O mercado de TI passou de um padrão exclusivo de vendas diretas (IBM like até meados dos anos 80) para um modelo em que se tenta padronizar os canais indiretos como ideais. O modelo ideal é, na verdade, multi-channel (account manager (direto), reseller de volume, reseller de valor, televendas, web sales, etc). Para se desenhar e implementar um modelo go-to-market ideal para uma empresa seria preciso analisar o contexto por seis ângulos:
?Complexidade do ciclo de vendas
?Diferentes custos dos diferentes canais
?Classificação de valor dos produtos
?Classificação de valor dos clientes (Peppers & Rogers)
?Restrições externas (mercado) e internas (empresa)
?Modelo de vendas dos concorrentes
Após essa análise o modelo teria que ser dimensionado para máxima eficiência (quantos recursos de que tipos para levar quais produtos para quais mercados). Ao final, a exclusividade dos indiretos não é necessariamente o caminho crítico.
P – Como conquistar, avaliar e treinar esse canal para os objetivos de vendas propostos?
R – É comum um box mover (vendedor de lata, no linguajar do mercado) evoluir para a categoria de provedor de serviços. Nesse momento ele tenta adaptar seus canais ao novo desafio e, via de regra, isso não funciona. Nesse momento a empresa deveria recrutar nos canais, com perfil adequado (de valor, não de volume) e treiná-los adequadamente.
Aí reside também outro problema: o ex-box mover também não sabe vender consultivamente e por isso não consegue treinar. Nesse momento ele deveria buscar no mercado treinamentos em venda consultiva (tipo solution selling) para seus canais. Conhecendo melhor vendas consultivas a empresa saberá avaliar melhor o perfil requerido para recrutar.
P – Como estabelecer métricas para os parceiros de negócios e vice-versa?
R – Radicalizando, as únicas métricas que funcionam em vendas são: atingimento de objetivos de volume, venda com as margens pretendidas e taxa de churn. Se o parceiro faz a quota, não dá descontos exagerados e não deixa uma bomba relógio, que depois vira churn, então este parceiro é bom.
Outras métricas, tais como penetração em mercados estratégicos, colocação de novos produtos, produtividade por região, homogeneidade de resultados ao longo do ano, etc, são sofisticações que deveriam ser deixados para um segundo momento (depois que volume, margem e churn baixo) estiverem garantidos.
P – Como avaliar a concorrência, tendo em vista que as informações de mercado vêm de uma rede de agentes espalhados geograficamente e de culturas empresariais diversas?
R – Inteligência de mercado é a parte do marketing (analítico) não delegável para os parceiros. Pesquisas de mercado e pesquisas junto à base de clientes deveriam ser feitas pela própria empresa, como a parte mais nobre do trabalho de marketing.
O mapeamento de mercado é algo que as empresas acham que precisam fazer uma só vez, para segmentar, e depois "never more". Não é bem assim. O mapeamento continuo permitirá o reposicionamento rápido, pegando o concorrente literalmente "de calças curtas", além de permitir melhor avaliar o desempenho dos canais.
P – A avaliação do potencial de mercado deve ser feito levando-se em consideração quais pontos primordiais?
R – Avaliação de oportunidades é parte (subproduto) do mapeamento de mercado. Alguns aspectos são primordiais. O potencial pode ser de curto prazo (pipeline presente), ou de médio prazo (pipeline futura, ou desenvolvimento de mercado). A quantidade esperada de cada tipo de pipeline dependerá muito da maturidade da oferta. Ofertas mais "verdes" terão mais pipeline futura, e isso não é errado.
Ofertas mais "maduras" devem ter mais pipeline presente. Mesmo no caso de ofertas maduras, certa dosagem de pipeline futura é bom, pois os melhores negócios são aqueles que nossa empresa desenvolve até na influência do conteúdo da RFP ? Request for Proposal (isso é regra predominante nos grandes negócios, que são sempre provenientes de desenvolvimento de mercado).
Isso significa que o trabalho de mapeamento de mercado deve ser feito por grupo estratégico de ofertas (bloco de oferta, mercados-alvo e set de concorrentes que disputam esse mercado).
P – Há uma forte tendência de mercado onde o serviço é o principal fator de sucesso, levando a reboque os produtos, sejam de hardware ou de software. Como se destacar quando toda a concorrência tem o mesmo discurso?
R – Os serviços vão sendo agregados em camadas, em cima da oferta do box mover:
? Camada 1: serviços profissionais agregados ao produto vendido (ex.: outsourcing de impressão, manutenção de hardware, help desk, etc). Estes serviços são commodities de baixo valor agregado.
? Camada 2: Integração de sistemas
? Camada 3: Consultoria em processos de negócios, para adequar às soluções propostas pelo integrador aos processos existentes.
Os serviços realmente de valor agregado estão nas camadas 2 e 3, que são difíceis. Digamos que eu queira vender impressoras e outsourcing de impressão. O início ideal seria fazer um projeto para otimização do parque de impressão: onde estão as impressoras, para que são usadas, quais são os custos envolvidos, por centro de custo, por tipo de utilização, etc.
Com base nesse projeto será possível oferecer ao cliente algumas soluções alternativas, desde a otimização com insourcing (gestão dentro da casa do cliente), passando por um mix de insourcing e outsourcing (processar grandes volumes fora, num print center, enviando os resultados diretamente para o cliente final ==> exemplo contas de luz), até a simples proposta de regras para otimizar a impressão sob gestão do próprio cliente. Nesse caso sim estar-se-ia vendendo solução, com alto valor agregado. Vender solução é discurso de todos, mas realmente oferta de poucos.
P – Como atuar junto ao mercado de Governo? Quais as prioridades que uma empresa deve levar em conta para ter sucesso junto área governamental, onde existe concorrência por menor preço, o nem sempre significa a melhor solução?
R – Governo para TI hoje significa compras eletrônicas, ou leilões via web. Funciona bem quem se prepara para participar dessas licitações com alta produtividade. Uma empresa do setor mantém um time junto ao cliente coletando informaçõess sobre os critérios de concorrência e fazendo relacionamento, enquanto uma "linha de produção" de informações para propostas fica a postos e plugada no escritório da empresa.
Durante a licitação eletrônica o time que atua junto ao cliente fica em frente ao computador fazendo lances, enquanto o time de retaguarda supre com informações. É uma máquina de guerra para ganhar concorrências. Trata-se de um case muito interessante.
P – Quais são as áreas de mercado que você considera promissoras para o segundo semestre?
R – Considero mobile business, BI (com uma visão mais de CPM – Corporate Performance Management), ERP middle (parte baixa da faixa) e small (parte alta da faixa), ERPs Verticalizados (saúde, educação, varejo, agro-negócio), redes sem fio, web EDI, VoIP, gestão de conteúdos e web services (esses dois últimos,vagarosamente).
