Seu projeto chegou, finalmente, ao fim. Ele foi um sucesso ou um fracasso? A resposta a esta pergunta envolve uma definição de sucesso, cuja percepção depende do processo adotado para avaliação do sucesso. A tendência natural da maioria das pessoas é definir o sucesso do projeto através do grau de consecução/observância de suas metas de prazo, custo (orçamento) e qualidade (desempenho funcional). Esta visão sugere a possibilidade de uma avaliação bastante objetiva do sucesso do projeto.
Baker, Murphy e Fisher, em um trabalho clássico sobre gestão de projeto, mostraram que sucesso é percebido e não, necessariamente, medido. Segundo estes autores, um projeto de sucesso é aquele percebido como tal pelos seus stakeholders. Assim, um projeto que não tenha cumprido suas metas originais de custo, prazo e qualidade, possa, ainda sim, ser considerado de sucesso. Um projeto quase sempre citado como exemplo de sucesso é o teatro Opera House, em Sidnei, Austrália. Inicialmente, ele foi orçado em US$ 7 milhões com prazo de execução de 4 anos. Ao final de sua construção, 14 anos depois, já haviam sido gastos US$ 14 milhões. Ainda assim, o teatro foi considerado patrimônio mundial pela Unesco e um dos símbolos mais marcantes da Austrália. Apesar de não ter cumprido o prazo e o orçamento, foi considerado um grande sucesso.
Na área de TI existem exemplos semelhantes. O Projeto Chicago, da Microsoft, que gerou do Windows 95, também teve problemas com suas metas originais de custo, prazo e qualidade. Apesar disso, foi através dele que a empresa conseguiu se consolidar de forma hegemônica no segmento de desktop. Assim, a definição de sucesso de projetos deve ser mais ampla e considerar os impactos gerados pelo uso do produto. Pinto e Slevin mostraram que o sucesso do projeto é composto de duas partes. Uma face interna fortemente relacionada à equipe e às condições nas quais o projeto é desenvolvido, e que pode ser medido através dos critérios mais convencionais (custo, prazo e qualidade). A outra face externa está relacionada ao usuário/cliente do projeto, e se refere à satisfação e ao uso do que foi entregue, além de eficácia na resolução do problema que motivou a realização do projeto. Eles também destacam que, se por um lado, os aspectos internos do desempenho têm uma importância relativa maior no curto prazo (logo após a conclusão do projeto), os aspectos externos do desempenho são os mais importantes no longo prazo. Vários outros autores seguiram nesta direção usando diferentes expressões – sucesso micro e sucesso macro, sucesso do projeto e sucesso do produto, sucesso da gestão do projeto e sucesso do projeto. São dois conceitos distintos de desempenho, porém relacionados: um remete ao projeto e, o outro, ao que é desenvolvido pelo projeto.
Em 2001, Shenhar e seus colegas apresentam uma visão de desempenho de projetos baseada em um único conceito multidimensional. Segundo eles, não é correto separar o sucesso do projeto do produto que ele gera. O sucesso é único, mas possui quatro dimensões, cuja importância relativa muda com o tempo. Assim, logo que o projeto termina, a dimensão mais relevante do desempenho é a eficiência do projeto, ou o grau de observância de prazo e orçamento. No curto prazo, uma segunda dimensão – o Impacto no Usuário – ganha importância. Ela se refere ao desempenho do produto entregue e observado por seus usuários. A terceira dimensão do desempenho é o Impacto no Negócio, que pode ser avaliado no médio prazo, quando, então, sua importância se manifesta. Esta dimensão refere-se ao sucesso comercial do produto entregue, ou do aumento da participação de mercado obtido através dele. Em projetos internos, quando o cliente é uma das áreas funcionais da organização, esta é uma dimensão de menor relevância do desempenho. A última dimensão do desempenho seria a preparação para o futuro, analisada apenas no longo prazo, quando é possível avaliar a capacidade de o projeto criar novos produtos, mercados, oportunidades de negócio e o desenvolvimento de novas tecnologias dentro da organização.
Em geral, quando a avaliação ex post de projetos é feita formalmente está associada às duas primeiras dimensões descritas por Shenhar. Mesmo reconhecendo que a avaliação dos impactos de médio e longo prazo possa ser algo difícil de ser implantada, ela traz importantes benefícios para a organização. Em termos de lições aprendidas, é possível identificar os elementos de impacto positivo e estimulá-los em projetos futuros, bem como evitar os aspectos indesejáveis.
Há também outra interessante oportunidade na avaliação ex post dos projetos, nem sempre percebida pelos profissionais da área, que é a própria análise do impacto da TI na organização, através de seus projetos. Os investimentos em TI só se justificam na medida em que geram algum tipo de impacto na organização. Nestas condições, pode-se argumentar que os impactos da TI na organização são o resultado dos impactos gerados pelos projetos de TI, e que avaliar os projetos de TI realizados corresponde a avaliar a própria TI na organização.
Prof. Dr. Renato de Oliveira Moraes é professor da Fundação Vanzolini (www.vanzolini.org.br), entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção POLI/USP. Email: remo@usp.br. Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1988) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2004). Possui 16 anos de experiência no ensino superior, é professor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo onde participa do grupo de Gestão da Tecnologia da Informação. Seus interesses de pesquisa incluem Gestão da TI, Gestão da Inovação, Gestão de Projetos e Análise Multivariada de Dados.
