Empresas bem-sucedidas são, ou serão, aquelas que entregam a seus clientes uma experiência única, da qual eles nunca tiveram antes. Não se discute mais essa afirmativa. É fato. Contudo, a realidade é que muitas organizações falham, pois não passam da retórica. Isso porque as funções de relacionamento com seus clientes não estão alinhadas com os processos de retaguarda que dão suporte a estas funções.
O hype da transformação digital toma conta dos discursos dos executivos. Chatbots, assistentes virtuais e inteligência artificial aparecem como o centro das conversas sobre como a experiência será multiplicada com as novas tecnologias. Como já se tornou comum entre nós, o entusiasmo do discurso ultrapassa em muito a realidade dos desafios a serem vencidos pelas organizações, antes que o cliente experimente, de fato, toda a melhoria prometida.
A transformação digital é, sem dúvida, o coração deste esforço, mas definir o que isto significa para sua organização é o primeiro grande passo que tem se mostrado muito difícil de dar. Um dos grandes enganos cometidos pelas organizações é acreditar que a transformação digital é obra de um departamento ou indivíduo. De tão comum, esse erro passou a virar cargos, a exemplo de muitas organizações que já contam com um DTO ou Digital Transformation Officer.
Outro equívoco é sair desenvolvendo projetos baseados nestas novas tecnologias. Hoje, toda empresa já tem, ou pretende ter, algum recurso chamado de assistente que, na verdade, só trocou a ineficiência de lugar, confundindo e irritando o cliente, ao invés de melhorar sua experiência. São as Helgas, Gertrudes, Alices e outros nomes femininos que assumem virtualmente o compromisso de se relacionar com os clientes, mas sem nenhum compromisso com consistência e eficácia.
Não acho que seja por aí, e uma boa prática recomendada começa por avaliar a maturidade digital de sua organização e desenvolver um plano que considere não só a tecnologia, mas a cultura da companhia, as oportunidades envolvidas e as prioridades. Existe um mito estabelecido, principalmente em nossas culturas, de que estudar, avaliar e planejar são coisas do passado, que o negócio é sair fazendo e que errar faz parte do processo de inovar. Aqueles que pensam assim estão muito enganados. Estas práticas continuam, sim, a ser importantes. O que mudaram foram as formas e ferramentas de como fazer isso. Hoje, a cultura do Design Thinking, entre outras, permite ciclos muito curtos, sem prescindir as fases necessárias.
Considere avaliar a maturidade digital de sua organização para priorizar oportunidades que melhorem a experiência do cliente. Estas, certamente, serão as que podem trazer melhores resultados para sua companhia. Mas resista à tentação de olhar somente a ponta do cliente – o chamado front office. Ele é, sem dúvida, mais atrativo e com mais apelo mercadológico. No entanto, é bem mais vulnerável e dependente dos processos do middle and back office. Muitas das falhas que acontecem junto ao cliente ocorrem por erros em um fluxo de autorização, por alçadas mal definidas, excesso de papelada, altos tempos de execução e outras razões que acabam por ofuscar a eventual boa experiência que chatbots e assistentes virtuais poderiam trazer ao cliente.
A transformação digital é um movimento que precisa permear toda a organização que considerar a cultura, o momento, as oportunidades e as prioridades, e sempre planejada e realizada, tendo a perspectivas dos processos de negócios, e não no que é charmoso ou dá visibilidade para um departamento. Você e a sua empresa podem preferir ter resultados consistentes, crescimento e perenidade nos seus esforços, ou terem os cinco minutos de fama, ganhar notoriedade e desaparecer. A escolha é sua!
Enio Klein, CEO da K&G DOXA Advisors e gerente geral da operação brasileira da SalesWay. Professor de Vendas e Marketing da Business School São Paulo.
