Esforços de planejamento do portfólio de projetos freqüentemente esbarram em algumas armadilhas, como por exemplo, critérios de avaliação e priorização empíricos. Para que possamos evitar erros e produzir melhores resultados de negócio, discutiremos nesse artigo algumas boas práticas que podem ser adotadas para atender necessidades específicas de cada organização.
Introdução
Para executar os critérios de avaliação e priorização dos projetos normalmente são utilizados sistemas, planilhas, métricas e indicadores que nos dão uma visão que está baseada em nossas experiências passadas. Embora as experiências passadas sejam muito úteis e forneçam um direcionamento não necessariamente expressam completamente o momento nem os projetos que estão sendo priorizados e por isso sempre é preciso tomar decisões.
Essas decisões na maioria das vezes são empíricas, deveriam ser tomadas com base em estratégias bem definidas assim como em objetivos de desempenho e no modelo que deve ser praticado para alcançá-los.
Converter, então, os objetivos estratégicos em ações operacionais é o primeiro grande passo que as organizações devem adotar, devendo organizar essas ações em torno de sua cadeia de valor organizacional.
Estando claro o direcionamento de sua companhia, conforme informações acima, o planejamento da carteira de projetos deve estabelecer, em conformidade com as literaturas disponíveis, dois pontos de grande relevância, a saber:
1) Restrição de investimento.
É verdade que todos gostaríamos de gerenciar projetos tendo orçamentos em aberto, mas essa não é uma prática de mercado.
2) Restrição de recursos.
Nunca temos todos os recursos necessários ou temos excesso de trabalho para os recursos que temos disponíveis.
É diante desse desafio que se desenrola a prática de planejamento da carteira de projetos.
Características de um portfólio bem sucedido.
Boas literaturas de mercado sobre gerenciamento da carteira de projetos indicam que há alguns aspectos importantes que criam uma carteira bem sucedida, tais como:
– Projetos estão alinhados com os objetivos de negócio;
– A carteira tem projetos que agregam alto valor à organização;
– Os investimentos com a carteira de projetos refletem as estratégias do negócio;
– Os projetos da carteira são concluídos dentro do prazo;
– A organização gera soluções para impasses da carteira;
– A carteira é bastante balanceada com projetos de curto e longo prazo;
– A carteira tem o número de projetos coerente com o budget e recursos disponíveis.
Se observarmos o Padrão para Gerenciamento de Portfólios – segunda edição – PMI, que foi traduzido para o português pelo Capítulo PMI Ceará encontraremos a organização de processos para o gerenciamento da carteira de projetos e também uma ênfase ao gerenciamento de riscos pertinentes à carteira de projetos, contudo, como é de conhecimento geral o padrão editado pelo PMI demonstra a visão geral, a estrutura e os processos necessários para o gerenciamento de portfólios.
Há, contudo, boas literaturas de gerenciamento da carteira e dentre elas destaca-se o estudo dos doutores Robert G. Cooper e Scott J. Edgett – Portfolio Management for New Products: Picking de Winners – onde além de encontrarmos informações consistentes baseadas no padrão do PMI, é possível verificar métricas factíveis e um estudo de empresas que nos ajudam a compreender que é possível ter uma carteira de projetos bem sucedidos.
Infelizmente nem sempre a carteira de projetos é bem sucedida e em alguns casos precisamos tomar algumas iniciativas para escapar de armadilhas, especialmente no planejamento do portfólio, para melhorarmos a performance da nossa carteira.
Armadilhas ao planejar a carteira de projetos.
Sempre que é feito um planejamento estratégico, para se definir os objetivos leva-se em consideração o orçamento disponível para cada ação em particular.
Além disso, leva-se em consideração também o trabalho que deve ser executado e a partir desse ponto tem-se um escopo inicial, que nem sempre contém todos os requisitos e informações necessárias, o que pode se mostrar uma armadilha futura, mas normalmente é o ponta-pé inicial do projeto.
Esse escopo inicial normalmente é uma das grandes armadilhas que encontramos ao planejar a carteira de projetos, pois nele não temos uma visão micro dos detalhes necessários para execução e entregáveis claros, o que pode criar uma carteira de projetos mal estruturada.
Outra questão importante decorrente do escopo inicial é quão adaptável a mudanças é o projeto que estamos planejando. Quanto maior o nível de adaptação a mudanças tiverem os projetos mais fácil será manter o equilíbrio da carteira com menor impacto ao negócio.
Fora esses pontos críticos que foram citados acima, temos ainda que considerar algumas outras armadilhas, a saber:
1 – A armadilha de sobrecarregar a carteira de projetos.
Envolve uma tendência natural de concentrar-se na capacidade antes de tudo, que embora seja um bom argumento citar essa restrição quando iniciamos o planejamento da carteira, não devemos nos concentrar exclusivamente nesse ponto, pois com certeza esconderia outros problemas da carteira.
Outra peculiaridade dessa armadilha está na tendência de, em tempo de planejamento da carteira, gerir os recursos de forma muito detalhada o que é impraticável para grande parte das organizações.
2 – A armadilha de priorizar a carteira de projetos empiricamente.
É um tipo de priorização bastante comum no dia-a-dia das organizações que ocorre sem que haja uma ferramenta de avaliação do direcionamento dos investimentos para cada projeto.
Em grande parte das vezes um projeto é priorizado levando em consideração a hierarquia da companhia, ou seja, se há um projeto demandado por um determinado diretor este automaticamente recebe uma alta priorização embora nem sempre ele esteja tão alinhado com os objetivos estratégicos.
3 – A armadilha de usar o investimento de um projeto em um outro projeto.
Essa armadilha é mais comum do que parece.
Ao gerenciar diversos projetos paralelamente, um dos projetos que tinha um escopo inicial não tão claro, começa a exigir diversos novos investimentos não previstos. Para não ter que acionar a diretoria a cada nova necessidade de investimento, toma-se a decisão de desviar recursos de outros projetos para cobrir as necessidades e com isso cria-se um problema ainda maior no longo prazo.
Outra situação comum é quando um determinado projeto é paralisado por determinada situação e em decorrência de sua paralisação os recursos disponíveis para esse projeto ficam paralisados também. Quando o projeto é retomado não é feita uma revisão do investimento e como já passou algum tempo os investimentos previstos inicialmente não refletem mais a realidade atual de mercado e o projeto não tem mais o dinheiro necessário para seguirmos adiante.
4 – A armadilha de não revisar os critérios de avaliação de tempos em tempos.
Invariavelmente temos situações onde os critérios de avaliação de nossos projetos que estamos usando atualmente foram desenvolvidos há muitos anos atrás e não passaram por uma revisão, portanto não refletem o cenário atual de nossa organização.
Para uma boa governança da carteira de projetos é fundamental revisar de tempos em tempos os critérios de avaliação, sem os quais não temos condições de aferir corretamente a priorização dos projetos.
5 – A armadilha de não ter ciclos de seleção de investimento aderentes ao seu negócio.
Fazer a definição dos investimentos uma vez por ano, assim como se define orçamento é uma prática aderente a quase todas as empresas.
Há, contudo, empresas que tem projetos muito mais dinâmicos e que em decorrência desse fato precisam se organizar para que os ciclos de seleção de investimento ocorram mais vezes durante o ano.
Quando uma organização não compreende e não coloca em prática esse tipo de ação, poderá concluir um projeto no primeiro trimestre do ano e não conseguir iniciar um novo projeto imediatamente devido à necessidade de aguardar o novo ciclo de seleção de investimentos no próximo ano.
6 – A armadilha de não sermos transparentes quanto ao balanceamento da carteira de projetos.
Nenhuma carteira de projetos pode ter somente projetos da mais alta prioridade, e é fundamental que possamos criar um balanceamento dos projetos da carteira, assim como expor com grande transparência que a carteira de projetos depende desse balanceamento para que possamos obter êxito.
Além da prioridade deve-se ter em mente também a complexidade e exigência de recursos de cada projeto, para criar a sinergia necessária para entre os projetos e assim tirar proveito da melhor performance possível.
Conclusão
No ritmo em que são conduzidos os negócios em nossos dias ter um assertivo gerenciamento do portfólio de projetos é imprescindível. É através de ações que evitem as armadilhas mencionadas neste artigo que as organizações criarão ferramentas para responder às mudanças impostas pelo mercado e reagir rapidamente.
O correto planejamento da carteira de projetos também oferece a transparência necessária para a organização e garante a colaborativa de negócios necessária para o sucesso de cada projeto, sendo assim uma grande oportunidade de melhoria contínua dos processos de negócio de nossas organizações.
Sobre o autor:
Samuel Gonsales é diretor da Kayros IT Consultoria, especializada em modelos de gestão para empresas de moda e vestuário.
