Algumas organizações têm uma alta rotatividade do pessoal de desenvolvimento de TI. A saída, por qualquer motivo, de um funcionário representa uma perda de capital humano e gera um custo de substituição (recrutamento, seleção, contratação e treinamento) que pode ser bastante alto, chegando até 50% do salário anual. Porém, é importante que se diga que a rotatividade da mão de obra não é algo intrinsecamente ruim. Dentro de certos limites a rotatividade é positiva e até desejável. Novos funcionários trazem consigo novas experiências e um novo olhar para os problemas da organização. Podem também ser uma forma de incorporar rapidamente o estado da arte, tecnologias e metodologias de trabalho ainda não disponíveis dentro da organização.
O mercado de trabalho em TI tem uma demanda não atendida de profissionais com alta qualificação. Isto ocorre por conta da rápida evolução de certas tecnologias que nem sempre é acompanhada pelos mecanismos de formação e reciclagem profissional. Empresas que desenvolvem projetos que utilizam tecnologias mais recentes necessitam de profissionais que são cobiçados pelo mercado. Outro aspecto a considerar é a crescente prática de terceirização do desenvolvimento ou da equipe de desenvolvimento de projetos de TI. Nestas condições, existe uma tendência de precarização das relações de trabalho e diminuição do comprometimento organizacional. Assim, é razoável supor que muitas empresas continuarão a ter altos índices de rotatividade em suas equipes de desenvolvimento.
Em algumas organizações a gestão do nível de rotatividade é um problema sério. Ela é alta e não há perspectivas de curto prazo para sua redução. Nestes casos, a empresa pode voltar seus esforços para reduzir seus efeitos negativos.
Nesta linha, Ress, Nakano e Moraes (2010) relatam uma recente experiência de sucesso (ver e http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_120_783_16859.pdf). Trata-se de uma organização com duas unidades independentes de desenvolvimento, ambas com problemas de performance em seus projetos. O principal indicador de performance de projetos da organização é a observância aos prazos. Pode-se constatar empiricamente uma significativa correlação entre a rotatividade da mão de obra e os atrasos nos projetos. Uma das unidades de
desenvolvimento implantou uma estrutura para gestão do trabalho colaborativo. Nela a especificação funcional e técnica são armazenadas na base de dados do software colaborativo. Para cada item de um cronograma é criado um chamado o qual aponta para a documentação. O chamado permite ter acesso ao código fonte através de um sistema de controle de versão. E associado a esta estrutura há um ferramenta para gerenciamento e automação dos projetos de software que contém uma descrição de toda a construção do projeto, suas dependências em outros módulos e componentes e a sua seqüência de construção.
Vários benefícios foram obtidos com a implantação desta estrutura, mas quero destacar aqui que esta unidade conseguiu eliminar a relação da rotatividade do pessoal de desenvolvimento com o desempenho dos projetos (medido através dos atrasos).
O papel deste tipo de ferramenta não deve ser reduzido ao de documentação, apenas. A lógica do registro formal das atividades seria a de, através de padrões e procedimentos organizacionais de documentação e registro, tornar a empresa menos dependente do conhecimento que as pessoas têm de seu trabalho. Assim, uma pessoa seria mais facilmente substituída já que existe dentro da organização um registro do andamento de suas atividades de projeto. Seu substituto, conhecendo estes procedimentos e padrões, teria condições de rapidamente dar continuidade às tarefas em andamento de seu antecessor. Esta idéia, de capturar o conhecimento (ou o saber) dos funcionários é antiga. Taylor já a defendia no início do século passado.
Como ferramentas de gestão de conhecimento, os softwares para gestão dos documentos de projetos e apoio ao trabalho colaborativo devem ser vistos como uma alternativa para transformação do conhecimento tácito em explícito, e parte do processo de aprendizagem organizacional.
Assim, a implantação deste tipo de ferramenta deve ser pautada sob esta ótica, a do desenvolvimento de certas competências que são importantes para a organização e que podem ser importantes para carreira de muitos de seus profissionais, e que não visa capturar o conhecimento dos seus funcionários e sim gerar e disseminar novos conhecimentos dentro da organização através de processos de transformação do conhecimento explícito em tácito e vice versa.
Renato de Oliveira Moraes é diretor de Educação da Fundação Vanzolini (www.vanzolini.org.br), entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo. Ele participa do grupo de Gestão da Tecnologia da Informação e seus interesses de pesquisa incluem Gestão da TI, Gestão da Inovação, Gestão de Projetos e Análise Multivariada de Dados. Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1988) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2004). Possui 16 anos de experiência no ensino superior. Email: remo@usp.br
