A prática de terceirização já existe há muito tempo para ser considerada um conceito revolucionário. Porém, ela está mudando a forma com que os negócios são conduzidos. Já faz anos que tanto pequenas empresas quanto grandes organizações contratam profissionais externos para obter produtos ou serviços que eles mesmos não podem fornecer para si próprios ou porque simplesmente optaram por não realizar, com base em fatores tais como economia de custos, tempo de entrega para o mercado, decisão de concentrar-se nas principais competências da companhia, ou por uma série de outros fatores.
Exploradores, mercadores e mercenários são exemplos antigos do modelo de terceirização. E provedores de serviços profissionais como advogados, contadores, médicos e consultores de todos os tipos são normalmente contratados usando um regime de outsourcing. Atualmente, os CIOs de grandes empresas normalmente terceirizam mais da metade da tecnologia da informação de suas organizações. O serviço de call call centers está se tornando rapidamente mais uma regra do que uma exceção, nas grandes companhias.
Embora o processo de outsourcing não seja uma novidade, as formas com que ele está sendo considerado e implementado estão evoluindo rapidamente. Para começar, um terço ou mais do orçamento típico dos executivos já está aplicado em outsourcing. É bem provável que na próxima década esses números avancem para 70% ou 80%, como já ocorreu no setor de manufatura. Em pouco tempo, a maioria das organizações recorrerá mais ao outsourcing do que a recursos internos.
O processo de abordagem para a terceirização também está mudando em várias áreas, deixando de ser um modelo hierárquico tradicional para se transformar em uma abordagem mais interfuncional e mais centrada em BPO (Business Process Outsourcing). O outsourcing está mudando de uma decisão meramente baseada em custos e se transformando rapidamente em um componente valioso na estratégia das grandes empresas. Hoje, as organizações de alto desempenho estão cada vez mais visualizando seus relacionamentos de outsourcing como parcerias estratégicas, e não mais como itens de linha em seu balancete.
Quando acontece uma mudança no papel da terceirização, existem três áreas fundamentais que os executivos devem explorar ao considerar uma tomada de decisão sobre outsourcing:
1) Quais são as estratégias básicas que uma organização pode considerar para determinar se as funções dentro de sua operação devem ser terceirizadas?
2) Quais são alguns dos métodos que uma organização deve usar para medir o sucesso da sua estratégia de outsourcing? E o que exatamente deve ser medido?
3) Quais são os métodos mais eficientes e tranqüilos de transição para o outsourcing?
Estratégias de outsourcing
Para que o processo de outsourcing seja verdadeiramente eficaz, ele precisa estar integrado à estratégia empresarial global da organização. Existem várias maneiras de atingir esse objetivo, mas a maioria se encaixa em duas abordagens gerais:
1) Uma abordagem de cima para baixo em que o outsourcing é parte integrante do desenvolvimento da estratégia empresarial global da organização e é considerada a melhor prática de gestão.
2) Uma abordagem de baixo para cima, em que a empresa analisa sistematicamente cada aspecto de sua operação para identificar os benefícios específicos que podem ser alcançados com a terceirização.
Ambas as abordagens funcionam e podem ser usadas simultaneamente.
As de cima para baixo para promover a integração do processo de outsourcing na estratégia da empresa concentram-se em identificar de onde surgirão as vantagens competitivas da organização ? de dentro dela própria ou de um provedor externo. A próxima etapa é garantir que os investimentos e os planos de execução da companhia estejam alinhados com essa estratégia. As decisões de outsourcing tornam-se então parte integrante das decisões de investimento da organização, todas elas engrenadas e visando a maximização das vantagens competitivas.
A abordagem de baixo para cima exige um processo contínuo e implacável de identificação para isolar todas as atividades dentro da organização que não contribuem para a conquista de nenhuma vantagem competitiva. Essas atividades internas são então comparadas às ofertas de provedores de outsourcing no mercado. Esse processo exige que as organizações estabeleçam um critério de perguntas e respostas para saber se a atividade fornece uma vantagem competitiva exclusiva.
Michael Corbett é presidente da Associação Internacional de Profissionais de Outsourcing (IAOP) e autor do livro ?Outsourcing Revolution ? Whay It Makes Sense and How to do it Right
