Analisar cenários para tomar decisões com melhor qualidade é a atividade mais importante e valorizada em um gestor. No momento turbulento que estamos atravessando vencerá quem tomar decisões com base em processos decisórios mais conscientes e que não adote unicamente o "insight" dos gestores. Os vieses que envolvem uma decisão individual ou participativa são naturais, mas se não forem observados com atenção podem ser prejudiciais para o resultado final.
O tema sobre vieses da decisão é amplamente abordado pela literatura técnica sobre gestão empresarial. O objetivo neste artigo é compartilhar com o leitor a visão dos participantes de workshops e consultorias que conduzo sobre estruturação de processos decisórios complexos, como priorização de projetos estratégicos e alocação de recursos humanos e financeiros, típicos da área de TI.
Todos os gestores com os quais convivo declaram que vivenciam processos decisórios angustiantes e com dificuldades na gestão das pessoas e na estruturação das informações. Realmente, processos que envolvem múltiplos critérios e várias alternativas são complexos.
Para estruturar a priorização de projetos, algumas empresas adotam uma lista de critérios para avaliarem o impacto dos projetos frente a esses critérios. Até aí tudo perfeito. O primeiro problema é que o resultado dos projetos priorizados apresenta grupos de projetos com a mesma prioridade e fica difícil descriminar os mais importantes. Isso ocorre devido a escala de avaliação que é habitualmente aplicada, ou seja, pontuações do tipo 1,3 e 5 ou alto, médio e baixo. Estas escalas agrupam os projetos e não os descriminam como é desejado na priorização. Não vou abordar aqui a teoria das escalas, mas fica o alerta – essa escala não se aplica matematicamente neste caso. Há metodologias robustas para apoio a decisão multicritério.
Baixa prioridade
Outro problema tem sido explicar, de uma lista de projetos priorizados, como um projeto tão importante para a empresa pode ter sido classificado como de baixa prioridade. Normalmente esse fato ocorre devido a estrutura de critérios adotada. Sendo mais claro, os critérios aplicados geralmente estão baseados na estratégia da empresa ou estratégia de TI. Assim sendo, os projetos com enfoque mais operacional, mas importantes para a empresa, acabam tendo baixa prioridade.
A solução para esse problema é a categorização dos projetos. Nós somos orientados a avaliar universos homogêneos. Para deixar mais claro vou para o orçamento doméstico. Supondo que você seja casado com filhos, o que seria mais importante: consertar um vazamento ou realizar uma viagem no fim de semana? O dinheiro é um só, mas ele tem tonalidades diferentes, dependendo aonde ele for alocado.
O mesmo ocorre com uma carteira de projetos. Quais são as tonalidades dos recursos que se estará alocando nos projetos? Para ter essa visão, devemos agrupar os projetos por categorias e criar critérios de priorização distintos para cada categoria. Há várias formas de se categorizar projetos, uma delas é a
ferramenta conhecida como Cranfield Grid, muito utilizada na implantação de sistemas de informação. Ela foi proposta pela Universidade de Cranfield e tem foco no negócio, baseada na estratégia de McFarlan & McKenney Grid, conhecida na área de TI. No Cranfiel Grid, as categorias de projetos são: Idéias estratégicas, vantagens estratégicas, competência essencial e rotinas de apoio. De modo prático: idéias estratégicas são projetos piloto ou idéias que podem ser importantes para o sucesso do negócio no futuro; vantagens estratégicas – projetos estratégicos – são críticas para o futuro do negócio; competência essencial são projetos com enfoque na melhoria da produtividade e rotinas de apoio são projetos com enfoque direto no dia-a-dia da operação.
Para criar a categorização dos projetos é necessário descrever as características de cada categoria. Depois que cada projeto é classificado em sua categoria, podem ocorrer projetos que se adéquem em mais de uma categoria – deve-se optar por uma delas. Cada categoria deverá ter seu conjunto de critérios e os projetos serão priorizados dentro de sua categoria. Assim, fica mais transparente a composição da carteira de projetos e mais simples a alocação de recursos.
Aqui vale comentar que as empresas depois que categorizam seus projetos começam a ter uma nova visão de sua carteira de projetos, pois ficam evidentes os que realmente são estratégicos. Normalmente, um número menor do que se esperava. Com a categorização também fica mais simples a alocação de recursos.
Acredito que aqui ficam abertos outros caminhos para a aplicação de novas soluções. Estamos vivendo um momento de descontinuidade e não é possível adotarmos decisões antigas para resolvermos novos problemas.
Roberto Camanho é consultor em processos decisórios complexos e sócio-diretor da Tipec. rcamanho@tipec.com.br
