Michael Corbett (*)
A definição dos resultados desejados em termos claros, completos e mensuráveis é fundamental para gerenciar qualquer processo empresarial, seja ele terceirizado ou não. Os contratos de nível de serviço, ou SLAs, são freqüentemente usados para definir as medidas de processos, enquanto os scorecards balanceados são normalmente usados para definir os resultados dos negócios.
Esses scorecards definem essencialmente o que é importante. Eles descrevem o que as organizações estão tentando alcançar e os meios pelos quais esses resultados serão rastreados e informados. Se ainda não existir nenhum scorecard, a organização deverá criá-lo, como parte do mapeamento do processo e desenvolvimento dos seus próprios requisitos empresariais. Uma vez que o scorecard descreve o que é importante, é essencialmente descrever se o processo deve ou não ser terceirizado.
Normalmente são usadas categorias para descrever as características de mais alto nível utilizadas para medir o processo. Elas englobam elementos como qualidade do serviço, satisfação do cliente, oportunidade, desempenho financeiro (ou seja, custos, receita), conformidade com os requisitos (ou seja, regulamentações e exigências de auditoria), velocidade, flexibilidade e inovação.
Para cada categoria, devem ser definidos um ou mais atributos que são exclusivos para o processo e para os objetivos empresariais do cliente. Eles são os elementos tangíveis e passíveis de ação de cada categoria. Em seguida, cada atributo exige uma métrica pela qual ele pode ser avaliado. A análise deve ser compatível com uma ou mais ferramentas que serão usadas para coletar os dados.
Finalmente, os resultados da métrica para cada atributo, e coletivamente para cada categoria, devem ser avaliados com o que é desejado. Ou seja, qual foi nota recebida e se foi atendido ou não o que era esperado.
Métodos de transição
A base para uma transição bem-sucedida é construída durante todo o processo de outsourcing ? na seleção do escopo do processo o a ser terceirizado; no desenvolvimento do diagrama do projeto; na seleção do fornecedor; na construção do SLA e do scorecard; e no estabelecimento dos preços, contrato e negociação do relacionamento.
As interfaces operacionais entre a organização e o fornecedor do serviço precisam ser definidas em detalhes e testadas. Os custos e o cronograma devem ser previstos desde o lançamento do projeto até a produção. Devem ser executadas as avaliações de riscos, bem como o desenvolvimento dos planos de contingência. A estrutura de gerenciamento, os planos de comunicação e de recursos humanos devem ser, então, operacionalizados. Não existe nada que substitua a identificação e resolução antecipada de problemas. Resultados ruins durante a fase de transição ou start-up podem criar percepções que permanecem durante anos no relacionamento.
O processo de outsourcing não é mais revolucionário: Ele é uma prática comum e vencedora, adotada por empresas grandes e pequenas para assegurar a continuidade do sucesso estratégico. É fundamental selecionar um parceiro de outsourcing com experiência profunda, que compartilhe – e ajude a implementar – a visão estratégia da empresa.
*Michael Corbett é presidente da Associação Internacional de Profissionais de Outsourcing (IAOP) e autor do livro ?The Outsourcing Revolution ? Why it Makes Sense and to do it Right"
