Para que um Modelo de Educação Corporativa (EC) seja eficaz suas iniciativas devem estar alinhadas com os objetivos do negócio. Ao adotar um papel mais estratégico na educação corporativa, contribui-se efetivamente para um maior desempenho organizacional. Esse artigo visa trazer algumas provocações quanto a execução da aprendizagem organizacional nos negócios.
Nessa direção, a organização deve iniciar com um mapeamento de sua estratégica para alinhar a proposta de valor da educação corporativa ao negócio. Apesar disso, ainda hoje, essa abordagem é mais exceção do que regra nas empresas. Isso pode ser explicado pela estruturação da governança nas organizações, na qual os líderes da educação corporativa, em alguns casos, se restringem a responder à liderança do RH, tendo pouca interlocução com o board.
A abordagem da área de educação corporativa deve ir além de uma atuação operacional em debater apenas sobre custos de treinamento, horas executadas, número de turmas, entre outros itens. É fundamental direcionar os esforços para iniciativas de educação corporativa que contribuam diretamente para as prioridades do negócio relacionadas às aspirações estratégicas da organização e aos seus principais desafios.
Frequentemente, as ações de educação corporativa, ou mesmo do chamado Treinamento e Desenvolvimento (T&D), partem do Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), mapeando as lacunas de competências que desejam desenvolver nos indivíduos. São realizadas entrevistas com o público-alvo e suas lideranças para se mapear as principais necessidades a serem desenvolvidas. Por ter um foco mais imediatista e individualizado, seja em uma área, cargo ou profissional, esforços nessa abordagem podem enfrentar mais desafios em contribuir para a aprendizagem organizacional e, consequentemente, para as aspirações do negócio.
Desenhar e ativar as ofertas de aprendizagem
Uma vez definido o planejamento estratégico da educação corporativa, é necessário desenhar e ativar as ofertas de aprendizagem para viabilizar a execução tática desse direcionamento.
Outro elemento crítico para uma (r)evolução dos modelos de aprendizagem organizacional são os formatos de oferta e promoção da educação. Antes de propor um portfólio de práticas novo, é relevante considerar as dinâmicas de aprendizagem que já funcionam no contexto analisado. Porém, partir apenas de práticas existentes pode ser um desafio quando estas, tradicionalmente, oferecem apenas momentos formais de aprendizagem (foco no indivíduo, aprendizagem eventual, guiada e em espaços formais de ensino).
Sabe-se que grandes oportunidades de aprendizagem ocorrem no dia a dia do trabalho a partir da execução de atividades que geram experiências significativas para o desenvolvimento dos indivíduos. Mesclar práticas colaborativas e on-the-job (mão na massa!) com práticas formais possibilita ampliar o espectro da aprendizagem organizacional e promover o desenvolvimento contínuo (lifelong learning) dos profissionais. Assim, tratar a aprendizagem como um evento único pode ser muito restritivo, desenhá-la como uma jornada potencializa a sua contribuição, fazendo frente ao surgimento constante de desafios.
Finalmente, faz-se um alerta quanto ao foco excessivo em conteúdos formais, uma visão tradicionalista trazida pela educação formal e que, ainda hoje, é replicada. A disponibilização de disciplinas estanques e generalistas, compromete a aplicação da aprendizagem nos contextos profissionais dos indivíduos. Exemplo: conteúdos ofertados num curso on-line de Marketing Digital poderão ter níveis desiguais de aproveitamento a partir dos diferentes contextos e desafios organizacionais. A aplicação do Marketing Digital em uma PME (pequena e média empresa) poderá ter desafios bem distintos de uma grande empresa.
Implementar indicadores de contribuição ao negócio
Um dos principais anseios dos negócios é identificar o quanto seus investimentos na área de educação corporativa impactam os resultados, muitas vezes gerando forte ceticismo entre as lideranças, que podem priorizar outros investimentos.
Algumas metodologias de indicadores se propõem a levantar o retorno sobre esse tipo de investimento, mas acabam tendo baixo potencial de adoção pelas organizações devido à alta complexidade de implementação.
Como forma de ajudar as organizações a verificarem se os seus esforços de educação corporativa estão, efetivamente, contribuindo para os desafios e aspirações organizacionais, a seguinte questão deve ser feita: Os esforços de aprendizagem e educação estão contribuindo diretamente para o desenvolvimento das pessoas para que possam desempenhar seu trabalho gerando valor para a organização? Caso a resposta seja positiva, a organização conseguirá executar uma capacidade que serve como um poderoso diferencial competitivo.
Fatores críticos de sucesso
Por fim, para que a aprendizagem possa agregar valor aos negócios das organizações, os seguintes fatores críticos de sucesso devem ser considerados:
- Direcionamento Estratégico:. Definir uma visão estratégica própria para o Modelo de Educação Corporativa ajuda a atrelar a missão dessa iniciativa aos objetivos do negócio. Na medida que a estratégia organizacional evolui, as diretrizes da educação corporativa também devem ser revistas.
- Patrocínio estabelecido: Imprescindível para a credibilidade e relevância da educação corporativa, atestando o valor para o negócio das ações de aprendizagem e contribuindo para o engajamento das equipes.
- Governança de sustentação: Criar instâncias de governança com uma boa representatividade das áreas do negócio contribui tanto para uma maior assertividade na priorização dos esforços, quanto para adaptar as iniciativas às diferentes especificidades da organização.
- Gestão da aprendizagem organizacional: Havendo a compreensão do valor gerado pela educação para a competitividade, a educação corporativa precisará de gestão, sendo necessária a definição de processos, indicadores, papéis e responsabilidades para que essa estratégia tenha continuidade, contribuindo diretamente para os objetivos do negócio.
A partir dos desafios enfrentados pelos negócios e das provocações aqui apresentadas, as organizações devem pensar não apenas em melhorias, mas na (r)evolução do seu Modelo de Educação Corporativa, estruturando esse sistema como uma ferramenta promotora da estratégia dos negócios que contribua para os resultados organizacionais.
Miguel Siano, sócio-diretor da Impakt Consultoria.
