Os contratos de outsourcing de TI ainda são motivados pelo preço, apesar da insistência dos provedores de serviços, já há um certo tempo, para que o modelo seja avaliado como forma de agregar novas oportunidades à empresa que opta pela terceirização. Mas também este referencial começa a ganhar um novo horizonte.
?As companhias parecem estar se tornando mais seletivas em seus projetos de outsourcing. Ao invés de terceirizar toda a TI, estão escolhendo apenas certos itens, como infra-estrutura. Uma abordagem demanda um controle mais profissional por parte da organização?, diz Marcos Weiss, diretor de operações da Quint, consultoria especializada em treinamento e em gerenciamento de serviços, governança e melhoria do desempenho de TI.
O outsourcing justificou, por muito tempo, as cobranças de redução de custos feitas à área de TI. Mas mesmo as empresas que ainda não optaram integral ou parcialmente pelo modelo ou são avessas a esta prática, procuraram racionalizar as operações tecnológicas, consolidando estruturas, e sempre incorporando o conceito de governança de TI, para ter uma gestão mais eficiente. É o caso do Carrefour, que está concluindo a implementação do modelo na América Latina, da Novartis, que também opera regionalmente, a Basf, Rhodia, Gerdau, HSBC e outras empresas.
O banco HSBC, por exemplo, investiu 12 milhões de reais na primeira etapa de instalação do HSBC Software Development ? Prestação de Serviços Tecnológicos, em Curitiba (PR). O Centro, que desenvolve e exporta tecnologia de ponta para outras unidades do Grupo instaladas em países como os Estados Unidos, Canadá, México, Inglaterra e França, faz parte do projeto GLT (Centros de Tecnologia Global) e é a terceira instalação do Banco com esta finalidade no mundo, ao lado das operações na China e na Índia.
Por aqui, o GLT segue modelo um pouco diferente do indiano, que tem CMMi 5 desde janeiro de 2005. ?Todas as empresas naquele país são certificadas nesta faixa, porque precisam disso inclusive para contratar os profissionais, que só querem trabalhar em companhias de nível 5?, revela O presidente do Centro no Brasil, Jacques Depocas. Canadense, morando há 13 anos no Brasil, ele conta que, apesar de não enfrentar este problema no País, importa todos os modelos de desenvolvimento de software da Índia.
?O CMMi é um processo pesado, com muita documentação, que garante apenas o compromisso da empresa de trabalhar com processos documentados, mas não certifica a qualidade do produto final?, justifica, ao ressaltar que o modelo reduz o número de surpresas desagradáveis no projeto. Ele também argumenta que, no modelo estabelecido pelo HSBC para desenvolvimento de software, é preciso garantir que não haja improvisos ou dúvidas quanto à demanda do cliente e sobre onde ele quer chegar. ?O CMMi é uma documentação a prova de idiotas?, brinca.
Segundo Depocas, a grande diferença entre brasileiros e indianos reside nos questionamentos, ou seja, os indianos não têm a cultura de questionar, enquanto o brasileiro pergunta mais, até para que se tenha uma interpretação clara do projeto, de forma a evitar retrabalho, descontentamento e, conseqüentemente, prejuízos. Sobre ITIL (Information Technology Infrastructure Library), Cobit (Control Objectives for Informarion and related Technology) e outras metodologias (veja matéria na página xxxxx), o executivo do HSBC diz que a empresa não exige essas certificações internamente. ?Quer qualidade e demonstrativos de que os processos realmente perseguem esta linha. ITIL é para uma empresa que vende para fora?, diz.
Mas mesmo sem certificações e importando as práticas adotadas pelo Banco na Índia, Depocas revela que a avaliação interna é de que o Centro brasileiro, inaugurado em junho passado, é mais produtivo do que o indiano. ?Fazemos mais em menos tempo. Ou seja, ganhamos tempo com os questionamentos e entendimentos?, comemora.
Eficiência
Encravada no Centro-Oeste brasileiro, a Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) viveu um período de total reestruturação para se ajustar às mudanças estabelecidas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) ao setor elétrico. Na seqüência, outra regulamentação de grande impacto: o processo de certificação para a lei Sarbanes-Oxley. Em ambos os casos, a Cemig passou a exigir da área de TI um posicionamento operacional compatível com o seu novo modelo de governança corporativa. Entraram em cena frameworks como ITIL, Cobit, PMI (Project Management Institute) entre outros.
Um movimento que exigiu aportes de 5 milhões de reais, incluindo ações de consultoria, tecnologias para suporte e treinamentos. Hoje, após todas as mudanças, Sergio Andreotti Tasca, CIO da empresa, diz que elas evidenciam que é totalmente possível migrar da teoria para prática no que se refere ao alinhamento de TI aos negócios. ?As áreas de negócios, que sempre foram céticas à TI, começaram a nos envolver nas decisões?, diz.
A mudança de comportamento é considerada natural por especialistas no mundo inteiro. Um estudo conduzido pela Escola de Administração do Massachusetts Institute of Technology (MIT Sloan), junto a 250 empresas em dezenas de países, constatou que as companhias de melhor desempenho na governança de TI alcançaram lucros no mínimo 20% maiores que as demais. Segundo Jeanne Ross, diretora do Centro de Pesquisas para Sistemas de Informação do MIT Sloan e co-autora do livro ?Governança de TI?, as organizações que se empenham em melhorar a gestão da sua infra-estrutura tecnológica ampliam em 29% sua agilidade estratégica e podem gastar 25% menos com TI.
Para Jeanne, a governança gera disciplina, que favorece ?e deve preceder? a inovação. Algo necessário à Cemig, cuja área de tecnologia da informação, que engloba telecom e informática, reúne aproximadamente 500 funcionários e está distribuída 21 centros de presença — desenvolvem sistemas, provêem soluções, projetos de telecomunicações, manutenção de infra-estrutura de telecom e informática, suporte e apoio ao usuário, entre outras atribuições.
Para os consultores ouvidos por TI Inside, a inovação não se restringe à criação de novos produtos ou serviços, mas abarca mudanças mínimas que podem, inclusive, atingir o relacionamento com o cliente ou impor sutis alterações no modelo de entrega dos produtos. O exemplo da Cemig, que mantém distribuídos os centros de presença de TI e que estabeleceu um modelo de governança na área para ganhar eficiência, também é uma forma de inovar.
Preparo
Silvio Passos, vice-presidente de serviços da Stefanini, diz que ?tem sido mais comum a criação de centros de serviços compartilhados de empresas globais ou com operações em várias cidades?. Um passo que, segundo ele, pode abrir precedentes para o outsourcing. Caso que se encaixa perfeitamente ao modelo recém-inagurado pela Gerdau, divulgado pela Stefanini IT Solutions.
Ao invés do foco em TI, a gigante do aço centralizou os processos de negócios (aqueles repetitivos e rotineiros), entre eles o atendimento aos colaboradores da companhia, Batizado de RH responde!, que tem a dupla função de prestar informações diversas aos colabores da empresa e também de inserir a cultura do serviço centralizado na corporação.
O Serviço Compartilhado Gerdau (SCG) também envolve as áreas de finanças (crédito e cobrança, contas a pagar, contas a receber e cadastro), service desk, apoio (gestão de contratos, telefonia móvel e fixa, sistema de viagem), contabilidade, gestão de tributos indiretos e gestão de serviços. A Gerdau quer que o maior número possível de atividades seja incorporado pelo centro de serviços compartilhados, mas sabe que será preciso rever processos, adequar sistemas, tudo dentro da equação custo, benefício e qualidade, inclusive dos serviços ofertados nas pontas.
?E aí entra a governança, porque a medida em que se estabelece transparência nos processos de negócios, a extensão das boas práticas e de governança a terceiros se torna um desafio tanto para o cliente quanto para o parceiro de serviços?, emenda Passos, da Stefanini.
Do outro lado do balcão
Também focada na gestão de projetos e serviços de TI e segurança da informação, a consultoria Pink Elephant defende que, independente do perfil e do porte da empresa, não se pode mais dizer que TI segue em paralelo aos processos de negócio. ?É integrante e, portanto, é preciso gerenciar todos os serviços relevantes à cadeia produtiva, porque são eles que sustentam a funcionalidade das áreas de negócios, e precisam estar disponíveis para o funcionamento da empresa?, declara Rodrigo Pementa, diretor de serviços da empresa.
É simples dizer, com isso, que entregar serviços de TI eficientes e de qualidade incontestável ? seja a fonte um provedor interno ou externo — significa atender às expectativas do cliente, neste caso, uma área de negócio cuja finalidade não é TI. ?Se o departamento designado para suportar a operação da empresa não tiver expertise alinhado com a demanda, a terceirização é fatal. Chamamos esta atividade de suporte de apoio. Ou seja, a área de TI contrata serviços externos para suportá-la. Uma decisão que também tem impacto sobre os custos e que exige controle?, diz o diretor da Pink Elephant.
Sendo assim, a majoração dos gastos, cálculos de demanda por projetos e outros números de forte impacto no preço é condição de sobrevivência para o provedor de serviço ? não custa lembrar que ele pode ser o departamento de TI da companhia. Mas a única, já que qualidade, apesar da popularidade dos SLAs vem se apresentando ao mercado como uma onda crescente, e dependente de outras metodologias para que garante a sua total aderência.
Tanto que em pesquisa recente, contrata junto à IDC pela Unisys, os líderes de TI de corporações posicionadas no segmento financeiro, quando questionados sobre os principais problemas relacionados ao outsourcing, responderam o receio com a qualidade (44%). Em segundo lugar aparece a gestão de SLA (33%), depois conhecimento técnico (entre 10% e 11%). Em manufatura, a qualidade também é o item mais preocupante (47%) e também aparece como o fator mais problemático na relação com provedores de serviços. ?As melhores práticas internacionais nos permitem racionalizar o custo, ter um melhor aproveitamento da capacidade interna e, em decorrência, oferecer serviços mais competitivos ao mercado?, sentencia Pementa.
