Caso seu fornecedor de aplicativos tenha apresentado software pouco aderente ao negócio, instáveis e mal documentados, além de prestar serviços de baixa qualidade, de resultados questionáveis e fora dos prazos acordados, de quem é o problema? Sim, seu. E do provedor também, é claro, já que isso pode tirá-lo do mercado a médio ou longo prazo ? o que, em contrapartida, pode significar um problema seu ainda maior.
É fato que a indústria de software internacional ainda não amadureceu como a indústria de bens duráveis ou a de serviços profissionais. Também que o Brasil, em particular, oferece desafios peculiares e ainda maiores aos provedores de aplicativos empresariais. Mas tudo isso não oferece alento aos usuários dos aplicativos. Na verdade, coloca-os em uma situação difícil de administrar.
Aplicativos empresariais não são um fim em si para CIOs e gerentes de TI, e sim meios de simplificar as operações de suas empresas, agilizar processos, maximizar receitas, minimizar custos e facilitar análises e planejamentos. Deveriam estar integrados aos ciclos produtivos para apoiá-los, causando o mínimo de interrupções e riscos. No entanto, esse não é o dia-a-dia para os usuários de grandes, médias e pequenas soluções.
Comumente, ouvem-se pessoas dizendo que o nível de defeitos e a falta de qualidade encontrados nos aplicativos e serviços relacionados não seriam aceitáveis em outros tipos de produtos e serviços. E por que o são em software? A resposta é que, na maioria das vezes, falta domínio sobre o assunto em pelo menos um dos lados ? provedor ou cliente. Contudo, o Brasil dispõe hoje de todos os recursos para qualidade e produtividade aos quais o mundo tem acesso ? metodologias, técnicas e ferramentas. Tem tudo de que precisa para se aprimorar no desenvolvimento e suporte ao software de gestão. O que sobra, então, para a empresa usuária fazer? Gerenciar seu provedor de aplicativos, assim como administra seus fornecedores de matérias-primas, mão-de-obra e serviços.
Pesquisas realizadas ainda no final da década de 90 nos Estados Unidos já apontavam os clientes como os responsáveis por 50% dos fracassos nas iniciativas de terceirização. Isso porque muitas vezes não sabem o que exigir ou como coordenar as atividades junto a seus provedores de serviços. Por outro lado, a imaturidade de processos da parte dos provedores tem freqüentemente levado empresas usuárias a perdas, conflitos e danos irrecuperáveis em suas operações.
Assim como as melhores empresas manufatureiras evoluíram de uma gestão interna de logística para a gestão da cadeia produtiva, incluindo seus fornecedores e clientes, nasce a necessidade do CIO estender a sua (embora já muito demandada) atenção aos fornecedores, principalmente àqueles mais estratégicos e de baixa performance.
A questão principal reside não só na qualidade e custos dos produtos e serviços oferecidos, mas nas opções que a empresa contratante tem, tanto no mercado quanto em termos operacionais. Se a empresa conta com diversos provedores a seu dispor e pode trocá-los com facilidade e baixo custo, então há pouco com o que se preocupar. Mas, felizmente para alguns provedores e infelizmente para muitos usuários, essa não costuma ser a realidade.
Aplicativos de gestão empresarial são caros para se implementar. A típica licença de uso, contudo, é o menor componente da lista de custos, sendo o tempo despendido pelas equipes em capacitação, implantação e paralisia dos negócios, de longe o maior deles. Isso torna a decisão por uma solução cada vez mais estratégica ? e cara, caso seja falha. Isso leva os gestores de TI a duas providências importantes.
A primeira, tomada pela grande maioria das empresas, é precaver-se de todas as formas para maximizar a chance de acerto na escolha. A segunda, pouco popular e ainda aplicada muito timidamente, é procurar maximizar a chance de a escolha dar certo para o curto, médio e longo prazos. Esta será, na maioria dos casos, um investimento muito menor e com muito melhores resultados do que substituir um provedor num momento de crise.
É nesse contexto que entra a gestão do provedor de aplicativos. Reclamar para o provedor é sempre um primeiro passo para levá-lo a melhorar algo que não está satisfazendo uma empresa usuária. Mas o resultado pode ficar limitado ao entendimento do problema pelo provedor e sua capacidade de resolvê-lo.
Discussões abertas, em que a empresa usuária aponte seus descontentamentos não como críticas, mas como orientações para que o provedor possa melhorar seus produtos e serviços, são um bom começo. Contudo, as empresas mais estruturadas, que detêm outras experiências ou um maior conhecimento ou domínio dos processos, devem ir além. Elas devem apontar processos, técnicas e experiências que ajudem o provedor a melhorar seus processos, sua capacitação, suas técnicas e suas ferramentas.
Devem estabelecer aspectos de avaliação em conjunto e implementar indicadores de performance de forma a extrair a subjetividade dos diálogos e estabelecer frameworks nos quais ambas as equipes, do provedor e do cliente, possam atuar. Discutir oportunidades é um bom começo para aproveitá-las e avaliar limitações é um ótimo caminho para superá-las.
O novo CIO atuará cada vez mais numa gestão colaborativa, interdependente, e cada vez menos nos relacionamentos desgastantes de posturas ofensivas ou defensivas, que aumentam custos e riscos desproporcionalmente aos benefícios angariados. E, até mesmo para a situação extrema da substituição de um provedor, terá condições de fazê-lo com muito mais controle e serenidade.
*Ernani Ferrari é consultor da Mondo Strategies
