O sucesso ou não destas realizações através da TI decorrem das decisões que são tomadas pelos executivos acerca de quais projetos de TI devem ser priorizados e levados adiante. Não é de se estranhar que este tema tenha sido alvo de inúmeras pesquisas tanto no âmbito acadêmico como no profissional.
A área de TI recebe sempre diversas solicitações das varias áreas usuárias, além dela própria gerar propostas de novos projetos de TI (seja de novas aplicações, de manutenção de aplicações existentes ou ainda de atualizações por razões tecnológicas). Este conjunto de demandas constitui a carteira (ou backlog) de projetos a desenvolver. Os projetos selecionados para serem desenvolvidos (ou implementados) constituem o portfólio de projetos de TI.
Existem diversas formas de selecionar projetos de TI e construir deste portfólio. Segundo uma pesquisa desenvolvida por um autor chamado Renkema, seriam mais de 60 métodos descritos na literatura para avaliar projetos de TI. E este número continua a crescer! Este mesmo autor agrupou as diferentes propostas para avaliar projetos de TI em quatro grupos: Abordagem Financeira, Abordagem Multi-criterio, Abordagem de Indicadores e Abordagem de Portfólio.
Acerca do último grupo, há diversas formas de construir o portfólio de projetos de TI e os possíveis critérios de avaliação de projetos de TI que costumam incluir aspectos tecnológicos, econômicos e comportamentais. Montar um portfólio de projetos de TI baseia-se em alguns aspectos chave: Estratégia de negócios, a Alocação de Recursos e a Seleção de Projetos que assegurem a estratégia de negócios escolhida pela empresa. Assim, o alinhamento estratégico não é somente uma questão de escolher projetos que estejam em sintonia com a estratégia de negócios da empresa, mas também escolher os projetos que sejam compatíveis entre si. É claro que projetos que devem obrigatoriamente ser incluídos no portfolio, tais como aqueles destinados a corrigir falhas dos softwares (bugs) ou atender requisitos de legislação.
No entanto, no cotidiano das atividades dos gestores de TI, outros aspectos são levados em consideração, que estão mais relacionados com a atividade de gestão do que com o alinhamento estratégico da TI. É muito comum que se adote a prática de incluir no portfólio de implementação "um projeto de cada área usuária". Isto garante uma relativa paz para o gestor da TI (ou eventualmente para gestores de diferentes níveis na hierarquia) diante dos demais executivos da empresa. Do ponto de vista das relações internas da empresa, esta lógica parece muito razoável, pois parece uma abordagem "justa". Além disto, por favorecer a manutenção de um ambiente "amistoso" entre a TI e as áreas usuárias, haveria uma tendência de facilitar o alinhamento estratégico.
No entanto, um análise mais cuidadosa e isenta, levando em conta os objetivos da empresa e não dos executivos da TI, mostra que somente por sorte a adoção deste critério levará ao portfólio que mais favoreça ao atendimento dos objetivos estratégicos. Mas para que se adotem outros critérios e métodos para selecionar projetos de TI não basta que somente os executivos de TI mudem de conduta. É antes necessário que se crie um comprometimento geral na empresa para se buscar resultados para o benefício da organização como um todo e não somente para os interesses das diferentes áreas usuárias. Havendo esta postura de todos executivos em relação a TI, então se pode trabalhar de forma a buscar métodos que selecionem os projetos de TI que promovam o tal almejado alinhamento estratégico entre TI e negócio.
Prof.Dr. Fernando José Barbin Laurindo é professor da Fundação Vanzolini (www.vanzolini.org.br), entidade gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção POLI/USP. Email: fjblau@usp.br
