As transformações das plataformas de ERP (do inglês enterprise resource planning), ainda que motivadas pelas oportunidades de melhor suporte à digitalização, à explosão de dados e à alta demanda de personalização do mundo atual, ainda são bastante desafiadoras e estressantes. Este foi, inclusive, um tema recorrente no SAP Sapphire de 2024 – evento que ocorre anualmente em Orlando (EUA) e Barcelona (Espanha), para os participantes terem novas experiências e conhecerem inovações que podem transformar suas visões em realidade –, e apurado pelo BCG no estudo "An ERP Transformation Isn't a Solo Journey".
Segundo a pesquisa, o trabalho é complexo e demorado, com custos às vezes excedendo 5% da receita anual; ainda assim, quando a iniciativa atinge seus objetivos, os benefícios obtidos são significativos, podendo superar em muito o investimento inicial.
Como a transformação exige habilidades e conhecimentos que geralmente ficam fora das competências principais da maioria das organizações, estas investem cerca de 30% a 40% do orçamento de um projeto na contratação de integradores de sistemas (SIs). Tendo em vista que o custo dessa contratação é alto, muitas empresas terminam por delegar demasiadamente a transformação ao SI escolhido, colocando responsabilidades em excesso nas mãos do parceiro e reduzindo a participação da liderança e recursos operacionais próprios.
Na minha opinião, não é possível deixar toda a gestão e operação de uma transformação dessa magnitude nas mãos do SI. Como destaca o estudo, essa reestruturação deve ser realizada em conjunto com os líderes das companhias, levando em consideração cinco elementos-chave:
Visão de negócios direcionando para o que traz valor.?Isso envolve identificar as alavancas de valor e áreas de processo mais relevantes e usar essa análise para definir uma visão futura sólida, que guie a transformação do ERP.
Divisão de trabalho deve ser estratégica e tática. Deve-se reter responsabilidades que impulsionam maior diferenciação e terceirizar o que o integrador ofereça mais vantagens (ex. escala e experiência). Os responsáveis pela transformação mantêm accountability sobre os resultados, sejam internos ou terceirizados.
Processo de seleção de SIs que enfatize tanto a adequação funcional quanto a cultural. Evitando dividir o programa em muitas partes e criando um framework para coordenar múltiplos integradores se desejado, a empresa deve entrevistar e poder vetar indivíduos propostos pelo SI para assumir funções críticas.
Incentivos, relatórios e um modelo de contrato que direcione ao valor.?Vincular incentivos de contrato aos resultados do projeto e enfatizar recompensas ao invés de penalidades ajuda a alinhar os objetivos. Para evitar conflitos, é importante concordar em KPIs que meçam o progresso obtido de forma objetiva.
Execução com foco e adaptabilidade.?É essencial criar um design authority para agilizar a tomada de decisões e ajudar a resolver questões operacionais. Estabelecer fóruns frequentes com a liderança sênior permite lidar com impedimentos críticos e garantir mais eficácia e adaptabilidade na transformação.
As transformações de ERP não são simples e é tentador adiá-las ou simplesmente não querer fazê-las. No entanto, com uma abordagem bastante colaborativa e bem planejada, considerando os objetivos estratégicos em todos os momentos e garantindo certeza e qualidade na execução, acredito firmemente ser possível transformar esses projetos em verdadeiros motores de valor e alinhamento para as organizações.?É um esforço que vale (muito) a pena.
Roberto Penido, consultor de tecnologia e expert em soluções empresariais na unidade Platinion do Boston Consulting Group (BCG).
