Em algumas corporações o CIO (Chief Innovation Officer) reporta-se diretamente ao CFO (Chief Financial Officer), o que torna inevitável que esse CIO conheça jargões financeiros e tenha certa habilidade com os números.
Esse conhecimento se faz necessário e cada vez mais evidente para os líderes de TI inclusive nessa época do ano, quando realizamos o budget para o ano subsequente, isto é, a provisão dos investimentos de TI para o próximo ano, onde muitas vezes pega-se as projeções não realizadas no ano corrente adicionam-se os 6% como média de IGPM anual e coloca-se como budget do próximo ano. Porem, calcular o budget é muito mais do que isso.
A primeira coisa que devemos analisar é qual a projeção de crescimento da companhia para o ano subsequente, para que o seu budget esteja alinhado com o crescimento da empresa bem como o apoio tecnológico para esse crescimento.
Diante do conhecimento desse cenário, separe o CAPEX ou o OPEX do seu budget – essas nomenclaturas podem mudar em alguns produtos ou serviços, dependendo do entendimento do plano de contas financeiro da empresa. De modo geral e macro, o CAPEX (Capital Expenditure) está ligado à compra de produto (bens de capital) e/ou serviços, para manter ou melhorar o negócio, ao passo que o OPEX (Operational Expenditure) é o custo para manter esses produtos ou serviços investidos.
Um bom exemplo para ilustrar as definições acima é a compra de uma máquina que entraria como CAPEX e a manutenção desta máquina como OPEX. Ou a implantação de um sistema que entra como CAPEX e suas atualizações mensais como OPEX.
Vejam que nos exemplos citados o CAPEX é o ativo da empresa. Sendo assim, se há locação de equipamentos ao invés da aquisição, entrará como OPEX. Bem como, no caso do Outsourcing de impressão, este serviço só entraria como CAPEX se, ao fim do contrato, a empresa adquirisse os equipamentos. Mas aí nesse caso deve ser adicionado o valor de depreciação, pois sim, nós de TI devemos conhecer e falar sobre depreciação de ativos.
Com o CAPEX e OPEX definidos e já desenhados, devemos adicionar em nossa planilha – separando cada um deles com seus valores mensais – uma coluna de benefícios, isto é, qual benefício aquele investimento trará para o negócio. Se esse não for o seu primeiro budget, é importante fazer o forecast do ano anterior com o provisionado, que é o alinhamento do que foi provisionado com o que foi realizado e refiná-lo para o ano seguinte. Por isso, adicionar somente aqueles 6% não é suficiente e o forecast faz esse acompanhamento para que, a cada mês, façamos o refinamento do budget para não corrermos o risco de ter um backlog longo e nos certificarmos de que o provisionado esteja cada vez mais alinhado ao realizado.
Quando não temos esse forecast e o budget é revisado somente anualmente, o backlog de investimento pode se tornar grande, bem como poderá haver investimentos realizados e não provisionados. Isso pode ocorrer por vários motivos, sendo eles econômicos, de negócio ou emergenciais – a pedido do negócio.
Um falso positivo muitas vezes utilizado pelos Gestores é a reserva de investimento, muito conhecido como gordura financeira, que pode e deve ser utilizado, afinal, em 12 meses muita coisa pode ocorrer.
Porém, deve ser utilizado com cautela, já que uma gordura exorbitante pode fazer com que você perca a credibilidade e nos próximos anos seja disponibilizado um valor menor desse budget para você.
Ao final, mostre sempre o status do seu budget em gráfico, pois visualmente fica mais claro e o detalhe pode ser visto em planilha pós-apresentação e sempre destacando os benefícios para a aprovação.
Parece exagero, mas não é. Cada dia mais os líderes de TI precisam ter conhecimentos extra técnicos e o financeiro é um deles, bem como gestão de pessoas, conhecimento do negócio, análises de risco… Quanto mais conhecimentos extras tivermos, mais completos seremos e o resultado disso em nossas carreiras é mais do que previsível.
Renato Lopes, gestor da área de TI. Palestrante e professor universitário
