A falta de gestores qualificados obriga empresas a reforçar os esforços no desenvolvimento de liderança. A maioria está descobrindo que não tem equipe para liderar novos projetos ou serem agentes de adequações organizacionais para atendimento do mercado em perene transição. Tal realidade ganha eco adicional nas empresas de outsourcing de processos de negócios, tendo em vista que sua razão maior perante seus clientes é, além da racionalização de custos e ganho de performance, apoio na invocação dos modelos de negócios e processos internos do cliente para ganho de competitividade nos respectivos mercados.
As equipes e lideranças das empresas desse setor obrigatoriamente devem entender o mercado e os processos em que seus clientes atuam e se inserem, a fim de apresentarem soluções para ganhos de escala e eficácia através da terceirização de processos non-core. São empresas, em ultima análise, provedoras de inteligência e especialização. Conhecimento e capacitação são os pilares.
Paradoxalmente, neste artigo do Wall Street Journal, os investimentos em treinamento são diminuídos e, em algumas organizações, inexistentes. De acordo com a consultoria de recursos humanos Bersin & Associates, os empregadores reduziram em 11% gastos com treinamento entre 2009 e 2008. Com esse cenário em perspectiva, cerca de metade das 750 empresas entrevistadas pela Bersin em maio, planejam aumentar seus orçamentos em desenvolvimento de liderança durante 2010. Além disso, 88% dos cerca de 400 executivos de recursos humanos disseram ter renovado o plano de capacitação e formação de líderes e programas relativos ao desenvolvimento profissional, de acordo com uma pesquisa feita no mesmo mês pela Mercer, consultoria de uma unidade da Marsh & McLennan.
Algumas empresas americanas criaram critérios de promoção vinculados à capacitação. Gestores têm que participar de determinados cursos antes de serem promovidos e quando começam suas novas funções seguem emparelhados com um gerente mais experiente para ajudá-los durante a transição. Além disso, os gestores e líderes das áreas discutem a trajetória de carreira dos funcionários em suas análises de desempenho com identificação de funcionários que poderiam sucedê-los.
Se levarmos em consideração a realidade Brasileira, onde o outsourcing e projeção de crescimento se exsurgem como potencial econômico claro, nota-se ainda um curioso paradoxo: de um lado as empresas querem instituir as bases de cobrança para o esforço de inovação de seus líderes e funcionários, e por outro lado, não estão dispostos, ou não sabem, como conceder às pessoas tempo e estrutura para inovar.
Como alguma fórmula mágica, espera-se que os inovadores não apenas gerem ideias para mudar o jogo em seu tempo livre, mas ainda façam toda a pesquisa, coleta de dados, construção de business case, gerenciem projetos, desenvolvam ideias, gerem e analisem relatórios e solucionem todos os problemas entre as suas outras atribuições.
Linhas de ação dessa natureza trazem apenas projetos semi-acabados e um monte de gente ranzinza reclamando entre si nas reuniões. As pessoas são o diferencial sim, mas não somente as pessoas certas fazem a diferença. Projeto estruturado de capacitação, tempo para exercitá-lo, modelo eficiente de monitorá-lo e, acima de tudo, compromisso da Liderança da organização no suporte a essas frentes são premissas básicas de sucesso para empresas de Outsourcing que buscam posição de destaque.
Sob esse prisma, existe uma frase bastante pertinente de Edward de Bono: "Cave, onde o petróleo está". Apropriada metáfora haja vista que o petróleo das empresas de BPO encontra-se sob seus próprios pés. Está em cada colaborador comprometido que é apaixonado pelo trabalho que faz, e que, com um esforço organizado da Liderança, facilmente está alinhado com a missão da empresa. Com o tempo e estrutura suficiente pode fazer a mágica acontecer.
Responsabilidade única e exclusiva da alta gestão em:
1) Comunicar claramente os objetivos, metas e planejamento de médio-longo prazo da empresa;
2) Estabelecer estrutura e processos de capacitação tanto da liderança como dos demais colaboradores;
3) Manter o apoio do projeto e vinculá-lo ao reconhecimento e premiação de casos de sucesso;
4) Investimento em RH estratégico, pois empresas de mão de obra intensiva, como as de BPO, não são simplesmente empresas de gestão de processos e verticais estanques são empresas de gestão, capacitação e motivação de pessoas.
Fábio Fischer é VP de Planejamento Estratégico e Internacionalização da TCI BPO
