Se é cada vez mais importante TI oferecer mais agilidade e alinhamento com as áreas de negócios e os objetivos estratégicos da empresa, ao invés de ser encarado como um centro de custos e, muitas vezes, um gargalo, o modelo de relacionamento com as empresas de outsourcing precisa mudar radicalmente. Estas, por sua vez, precisam mudar internamente, abandonando o ultrapassado, fracassado e caro modelo de "fábrica de software".
O que o cliente precisa pensar na hora de iniciar um projeto é o que é melhor para o seu negócio: Será que é mais vantajoso ter uma equipe desenvolvendo uma lista de funcionalidades predefinida, com objetivo de entregar o projeto dentro do custo combinado e sem qualquer flexibilidade para mudanças? Ou um time de alta performance que faz a gestão de demanda priorizada por valor gerado ao negócio, com entrega rápida e constante, transparência total de produtividade e custos?
A maior parte das empresas ainda utiliza processos de compra baseados em transações projeto a projeto, em modelo preço fechado, acreditando que com isso obterão menor preço pela competição criada entre fornecedores, e previsibilidade de orçamento e prazo. Infelizmente, a realidade é que este modelo destrói valor, gerando inúmeras fontes de desperdício – que se transformam, obvia mente, em custo desnecessário e prazos mais alongados. Sem contar a falta de capacidade de se adaptar durante a execução do projeto (questão crítica que pode garantir o sucesso do mesmo).
Em projetos com preço fechado, mudanças se tornam extremamente desgastantes e em alguns casos motivo de litígio entre empresas. Por isso desenvolvimento ágil (mais apropriado para a incorporação de mudanças) e preço fechado são intrinsecamente incompatíveis. O benefício maior de práticas ágeis será obtido somente se forem acopladas a dois conceitos fundamentais de Lean IT: fluxo contínuo e capacidade de entrega (throughput) constante.
Com a criação de um modelo de entrega contínua, com uma equipe de tamanho fixo que realiza vários projetos diferentes, um após o outro, é possível eliminar diversas fontes de desperdício e o custo real desses projetos diminui significativamente (pelo menos 25% no longo prazo). Abaixo listo fontes de desperdício que podem ser eliminadas por meio do modelo de entrega contínua:
Ramp-ups e ramp-downs
No começo de um projeto, sempre há a curva de aprendizado. O time de desenvolvimento precisa conhecer e configurar o ambiente técnico, aprender o básico do negócio e se familiarizar com as pessoas na equipe do cliente. De acordo com nossa experiência, em cada novo projeto a produtividade no terceiro sprint é 20% maior do que no primeiro. Por isso, toda vez que um novo projeto começa uma nova equipe se encarrega de executá-lo, é como se tivéssemos pegado todo o aprendizado anterior e jogado no lixo – fazendo com que o projeto seja mais caro e demorado.
Normalmente, nas últimas fases de um projeto tradicional, no modelo preço fechado, descontínuo, há um ramp-down e nem todas as pessoas da equipe são mais necessárias. Com isso, conhecimentos valiosos se perdem, já que os recursos serão designados para outros projetos.
Em um projeto preço fechado, qualquer fornecedor que queira ter um negócio rentável incorporará o risco ao plano do mesmo. Isso significa, basicamente, que em vez de compartilhar os objetivos e riscos do projeto, o comprador/cliente está tentando empurrar o risco para o provedor, solicitando um preço fechado, e o provedor, por sua vez, empurra o risco para o cliente, incorporando-o no preço. Dessa forma, o resultado é que todos os esforços se direcionam para uma gestão de risco de ambos os lados, ao invés de focar no atingimento dos objetivos de negócio.
Sobrecarga de gerenciamento e comercial
Por causa desse comportamento, muito tempo e energia são gastos em atividades de gerenciamento de projetos. Como o preço é fixado com base no escopo, o trabalho do gerente de projeto (do lado do provedor) é certificar-se que este não muda, ou justificar um aumento no preço, provando que o escopo não era claro no início.
Do lado do cliente, por sua vez, o gerente fica com a incumbência de fazer com que o escopo da aplicação esteja muito claro, de modo que o provedor não poderá afirmar o contrário. E sempre que há uma mudança, não importa quão legítima seja a necessidade do negócio, haverá uma situação estressante, uma negociação que pode desviar, a ambos, do objetivo real do projeto; além de drenar muita energia. E como os gerentes de projetos têm objetivos opostos, como descrito anteriormente, ambos ficam "na defensiva". Ao invés de compartilhar os objetivos, cada decisão acaba tendo que ser tomada com um olho sobre a perspectiva pura do desempenho financeiro do projeto – e não na geração de valor, como deveria ser.
Se cada projeto precisa ser negociado caso a caso, é claro que há muito mais trabalho do lado comercial. Propostas precisam ser elaboradas, e os gerentes de vendas e de contas precisam focar na busca por novas oportunidades. Claro, isso não é caracterizado um custo direto, mas pode ter certeza de que acaba retornando para o cliente na forma de preços mais elevados.
O tempo necessário para ter um projeto iniciado também aumenta drasticamente, uma vez que se encontra muita burocracia e formalização pelo caminho. Por outro lado, no modelo de fluxo contínuo, uma rápida avaliação é feita para o projeto ser aprovado ou não pelo cliente.
Como se não bastasse a documentação comercial, também temos a documentação legal. Por causa da atitude defensiva acima descrita, o jurídico de ambas as partes terão um papel preponderante. E se tudo der certo, ainda assim o cronograma do projeto será afetado por todas as rodadas de mudanças e aprovações necessárias antes do início do mesmo. Só nos resta esperar, então, que isso não aconteça durante o projeto.
* Leonardo Mattiazzi é vice-presidente de negócios internacionais da Ci&T.
