Nem sempre, ou quase nunca, o Gerente de Projetos consegue escolher o projeto que ele gostaria de trabalhar. Muitas vezes com o objetivo de solucionar o que parece fácil, ele entra em cada roubada…
O GP sênior entrou em uma empresa e a chefe disse que a sua chegada representaria um marco para a empresa, que a sua experiência provocaria um divisor de águas. A vantagem deste GP é que, com a experiência profissional adquirida durante tantos anos, dificilmente ele acreditará em “cantos de sereia”. Aí ele ouve da chefe: “Enquanto não aprovam o mega projeto que que você irá conduzir, gostaríamos que você colocasse nos eixos um projeto estratégico para a companhia”.
Você já viu algum projeto não ser estratégico? Todos são! Este tipo de argumento para convencer alguém já não surte o mesmo efeito de antigamente. Como já disse, o gerente de projetos, na maioria das vezes, não escolhe o projeto, e com o nosso amigo GP não foi diferente: lá foi ele para o tal projeto estratégico.
Primeira surpresa: ele será o terceiro GP (simultâneo) alocado no projeto, para somente dois consultores trabalhando, um verdadeiro excesso de caciques. Começam as intermináveis reuniões: de alinhamento, de status report, com o time, depois para avaliação do time, depois outra, e mais outra, e nada de entender o que estava ‘pegando’. Depois de um intensivo trabalho de arqueologia, o GP consegue mapear que o projeto é para implantar uma solução de folha de pagamento para uma empresa de 200 pessoas, e que a empresa pertence a um grande grupo empresarial.
Depois da primeira reunião onde estava o fabricante da solução, o cliente a área de TI inteira, o pessoal do RH e até quem não tinha nada com o projeto dando palpite, o GP chegou a uma conclusão: “entrei em uma roubada”. O stress é assustador, todo mundo falava mal de todo mundo, o CIO batia em todo mundo. O GP olhava, olhava e pensava: “acho que eu não devo estar entendendo o tamanho do projeto”.
Acabada a reunião (que mais parecia um ensaio para uma peça de teatro), o GP tenta entender o que estava acontecendo, e aí vem o diagnóstico assustador: ninguém sabia o real motivo de tanto stress. Juntando todos os sintomas, uma conclusão parecia óbvia: era uma oportunidade única para aparecer para o board da corporação. Claro que, na cabeça de gestores com pouca experiência, a maneira para aparecer não é fazer o projeto funcionar e sim achar problema em cada solução.
Um gestor querendo aparecer é um grande gerador de problemas. Mas onde estava o “gancho” usado por ele para conseguir gerar tanto stress? Com sua experiência, o GP identifica a causa mais comum em 99,5% dos projetos com problema: venda errada.
Como a empresa não era tão grande, o grupo empresarial entendeu que não necessitaria fazer um projeto inteiro. Poderia simplesmente pegar o que já havia implantado em outras empresas maiores e mais consolidadas e implantar nesta menor e com processos ainda não totalmente maduros. Perfeita a ideia, correto? Errado!
Esqueceram de um detalhe importantíssimo: a vaidade das pessoas!
As discussões eram intermináveis e as ameaças maiores ainda; nada fazia com que o cliente ficasse feliz, e na verdade nada o faria feliz, até porque o que ele queria eram luzes e atenção do CIO do grupo, algo que ele não conseguia pelas vias normais. Então, como acontece muito o caminho escolhido foi: barulho pelo barulho e stress, muito stress.
Você pode imaginar o final desta história, não pode?
Obviamente, depois de quase dois meses de profundos e inúteis stress, um belo dia sai o comunicado: o projeto foi cancelado. Obvio que o cliente conseguiu o que queria: holofotes, atenção e problemas. Infelizmente, para ele, e felizmente para a sanidade geral da nação, ele não conseguiu os holofotes por muito tempo. Os executivos perceberam sua real intenção e o colocaram na “geladeira”.
Situações como essa ainda acontecem todos os dias nas empresas e, particularmente, não acredito que em um curto prazo mudem. O importante para o profissional que é inserido em uma situação desta é saber se posicionar e mapear exatamente o que está acontecendo.
Nem o mais experiente gerente de projetos do mundo conseguiria reverter esta situação. Mas com certeza, um gerente de projetos sem a maturidade necessária, poderia trazer para si todos os ônus de um projeto fracassado.
Alberto Parada, vice-presidente de Educação da SUCESU-SP, colunista e palestrante, integra o quadro docente nos cursos de MBA da FIAP, formado em administração de empresas e análise de sistemas, especialista em Gestão de Projetos e Outsourcing; atuou como executivo na IBM, CPM-Braxis, Fidelity e Banespa; é voluntário no HEFC, hospital para portadores de Câncer.
