Como já explorado neste artigo publicado na TI Inside em 12 de junho, onde, acompanhando a tendência mundial, se discutia a mudança da natureza do outsourcing no Brasil. Na ocasião, colocávamos em pauta a óbvia busca por modelos operacionais diferentes para atendimento das constantes mudanças do ambiente empresarial, onde a manutenção da competitividade reside menos em opções tecnológicas voláteis e muito mais em um modelo de outsourcing de alto valor agregado, onde conhecimento e expertise são os principais insumos da solução ofertada.
Sob este prisma, a oferta de terceirização de processos de conhecimento (KPO – knowledge process outsourcing) vem se destacando no cenário global. As vantagens de sua implementação variam de acordo com a aspiração de cada organização, conforme demonstra este gráfico adaptado de Thomas Devenport e Jeane Herris, no artigo Competing on Analytics (Harvard Business School Press).
De forma geral, a lógica dos outsourcing providers continua sendo ajudar, de forma mais eficiente e rentável, a manutenção da vantagem competitiva do contratante. Os primeiro sintomas dessas necessidades surgem quando o cliente enfrenta desafios como perda de participação de mercado ou necessidade de ganho de expertises específicas, tanto para aumento do escopo de sua oferta, quanto para ganho de velocidade na entrega de projetos vendidos.
Para oportunidades mais robustas, também se beneficiam da implantação de um contrato de KPO empresas que necessitam direcionar seus próprios recursos e alavancar ganhos de escala, através de uma disponibilidade global de entrega de seus parceiros de outsourcing. Nestes casos os ganhos não são apenas econômicos, mais qualitativos também. Vantagens como direcionamento dos talentos internos, ganhos de foco e eficiência, padronização de processos de conhecimento de forma escalável são ativos importantes neste modelo de negócio, além da diminuição de liabilities trabalhistas, agilidade no time-to-market e pagamento por demanda dos serviços prestados, com base em KPI´s bem definidos. O norte sempre será o ganho de qualidade, com velocidade, flexibilidade e menor custo.
Uma boa ideia para começar iniciativas de KPO são atividades em que escala, qualidade e conhecimento específicos são importantes, principalmente em países e corporações que sofrem com baixa qualidade na oferta de mão de obra, ou volume reduzido dessa oferta, ou ainda, onde os custos diretos e indiretos impostos pela legislação laboral local impõem um desafio adicional. Bons exemplos são processos de formação de preços (pre-bid), análise da cadeia de suprimentos (procurement), processos e tarefas de apoio de uma unidade para reduzir os custos de distribuição–oferta e utilização da frota. Também são bons exemplos, atividades de backoffice, tais como: contas a pagar, contas a receber, processamento de folha de pagamento e RH.
Porém, é quando a necessidade de alavancagem reside em processos de indústrias específicas e de alto volume, como Engenharia, Linhas Aéreas, Bancos, Financeiras, Seguradoras e Telecom, que o KPO realmente tem posição de destaque, sendo um verdadeiro buffer de talento, tecnologia e inteligência disponíveis 24 X 7 para seus clientes, com expertise global e disponibilidade around the clock, via sites operacionais globais. Nessas hipóteses o cliente pode ser suportado com um pool de habilidades altamente especializadas agregando mão de obra e tecnologia integrada, pagas sob demanda, e sem os custos administrativos e laborais perenes de uma estrutura internalizada. Neste caso o provedor da oferta de KPO torna-se uma extensão da empresa contratante, permitindo que o tomador, além de agregar um melhor coeficiente econômico às suas operações, tenha foco e tempo de qualidade para o exercício consistente das melhores decisões estratégicas para companhia.
No Brasil, embora seja algo novo, corriqueiramente verificamos nos meios de comunicação inúmeras demandas nessa linha. Problemas sérios de quantidade na oferta de mão de obra e capacidade técnica específica em setores como óleo e gás, automação portuária, construção e infraestrutura já apresentam obstáculo adicional ao cumprimento de metas estratégicas tanto do governo, quanto de grandes empresas do setor. Oportunidade para provedores brasileiros, em conjunto com empresas com comprovada expertise em setores e serviços chaves é uma alternativa objetiva para transposição desse desafio. Essa lógica é bem desenhada nesse relatório da McKinsey, onde ela explora como as transformações radicais nas organizações e modelos de negócios são as teses de sucesso comprovadamente mais implementadas para atender mercados de alto crescimento. Esse relatório serve de referência de como empresas sediadas no Brasil podem se preparar para movimentações empresariais em territórios emergentes distintos através ofertas de KPO.
Fábio Fischer é VP de Planejamento Estratégico e Internacionalização da TCI BPO.
