O que faz uma empresa ser bem sucedida ao lançar constantemente produtos que se tornam campeões de vendas, enquanto outra, igualmente talentosa, consegue apenas emplacar um ou outro produto, mas sempre chega atrasada ao mercado em relação aos concorrentes? Por que tantas indústrias, que contam com profissionais competentes e inovadores, não conseguem concretizar todas as ideias brilhantes que são geradas internamente? Por que os custos de desenvolvimento são tão altos? Uma das principais respostas para todas essas questões é: porque há falhas na comunicação interna, na transmissão do conhecimento e na colaboração entre todos os envolvidos nesse escopo.
Estima-se que metade dos recursos das companhias são destinados à criação de produtos que irão falhar (levando aos recalls) ou que não terão boa receptividade no mercado. Os institutos de pesquisa comprovam: segundo o Booz Allen, de cada 100 projetos, 63 são cancelados, 25 são comercialmente bem sucedidos e 12 falham. Já o Boston Consulting Group revela que 90% dos produtos lançados capturam apenas 1% do marketshare, e segundo o McKinsey, até 1/3 do tempo do desenvolvimento de um produto é gasto em trabalhos desnecessários ou aguardando decisões ou informações. Obviamente nenhuma empresa aceita as situações descritas de bom grado. E num mercado global e altamente competitivo, as consequências de todas essas falhas são extremamente desastrosas, o que comprova que é imprescindível ter uma visão mais abrangente do processo.
Se observarmos várias empresas bem sucedidas, entre as quais se incluem a Whirlpool e Harley-Davidson, só para citar alguns exemplos, percebemos que seus processos de desenvolvimento de produtos levam em consideração não apenas as estratégias de negócios e o que os consumidores querem e precisam, mas também as capacitações internas. Essas companhias estão usando o conhecimento acumulado que lhes permite lançar um produto de sucesso após o outro. E elas conseguem fazer isso fixando seu foco num roadmap de valor que mostra como alinhar suas metas e processos para obter vantagem competitiva. Esse mapa pode ajudar as empresas a identificar oportunidades, priorizar iniciativas de negócios, elaborar planejamento e estratégias, e encontrar objetivos financeiros, alinhando os processos e as capacitações tecnológicas.
E o que é necessário para se desenhar um mapa do tipo? Implementar uma solução de PLM – Product Lifecycle Management. Muitas empresas ainda mostram-se reticentes quanto a isso, achando que se trata de mais uma solução de TI complexa, cara e que requer novamente uma mudança de cultura interna para ser usada. Mas estão enganadas. O que ocorre é que, embora o conceito de PLM tenha surgido no final da década de 1990, ele ainda precisa ser melhor compreendido. PLM não representa um conjunto de disciplinas, como o ERP, que engloba os sistemas de finanças, RH, manufatura, ar¬mazenamento, etc, e muito menos engloba o MCAD (Mechanical Computer-Aided Design), bem como soluções de simulação e de gerenciamento de dados do produ¬to (PDM) como se pensava anteriormente. O PLM é, na verdade, uma solução corporativa global, muito mais completa.
Trata-se de uma solução desti¬nada a otimizar a eficiência dos processos ligados à lista de materiais (BOM – Bill of Materials) do produto, que nada mais é do que a base da informação que diz à indústria como projetar, produzir e dar suporte aos produtos. Especificamente, o PLM permite que a indústria de manufatura otimize o gerenciamento e a evolução de uma lista de materiais em todo o ciclo de vida de um produto – desde a produção até sua retirada do merca¬do. Todas as atividades que afetam, mudam, influenciam ou finalizam uma lista de material são elementos que afetarão a eficiência operacional global de uma empresa e, desta forma, fazem parte do PLM.
Para o desenvolvimento de produtos é fundamental que a informação flua de pessoa para pessoa, dentro da companhia, desde o início, ou seja, desde a idealização do produto até o final do seu ciclo de vida. O conhecimento que todos precisam deve ser transmitido sem interrupção. É dessa forma que será possível aumentar o marketshare com produtos focados no cliente, ter maior habilidade para atender a demanda, desenvolver e definir novos mercados, fazer um projeto focado em atingir preço premium, reduzir o custo do produto e o custo de seu ciclo de vida.
São objetivos atingíveis e que estão sendo alcançados pelas empresas que já estão utilizando essa ferramenta. Pesquisas do Gartner Group e da PriceWaterhouseCoopers demonstram que o PLM permite reduzir de 25% a 60% o tempo de entrada em produção; de 20% a 35% o custo de material durante o desenvolvimento; de 10% a 25% os custos de TI, além da sensível diminuição de erros e custos de entrada de dados no manual do produto, e aumento da velocidade do processo de desenvolvimento de 30% a 50% .
No Brasil, o PLM ainda está em processo de evangelização do mercado, mas como bem argumenta Peter Bilello, presidente do CIMData, consultoria norte-americana especializada em PLM, o mercado global de PLM teve um crescimento de 9,7% em 2010 em comparação ao ano anterior, correspondendo a US$ 25,8 bilhões e a previsão para 2011 é de maior expansão em países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). As empresas que não quiserem perder posições e se manterem competitivas, obrigatoriamente terão que voltar sua atenção para isso. Em pouco tempo, investir em PLM não será apenas desejável, mas mandatório.
Helio Samora é engenheiro mecânico e diretor da Parametric Technology Corporation (PTC) para a América Latina.
